پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

موردکاوی خارجی: زیرساخت‌های مدیریت دانش در شرکت هواپیمایی ایزی‌جت



زیرساخت‌های مدیریت دانش در شرکت ایزی‌جت





Cheap-Edinburgh-flights-easyJet 2.JPG





تهیه و تنظیم : نیکو راحتی
کارشناس ارشد مدیریت دانش
مدیر بازاریابی و فروش محصول
مشاوران توسعه آینده






معرفی شرکت


ایزی‌جت یکی از بزرگترین خطوط هوایی ارزان قیمت اروپاست که در حال حاضر مشغول ارائه خدمات بین 118 فرودگاه بزرگ در سطح دنیا می‌باشد. ایزی‌جت در آغاز حدود پانزده سال پیش کار خود را با ارائه خدمات بین لندن و اسکاتلند آغاز کرد و به سرعت روند رشد نمائی خود را طی نمود و امروزه حدود 8000 پرسنل در اختیار دارد. طی سال‌های 2002 و 2003 شرکت تصمیم گرفت محدوده‌ی عمل خود را گسترش داده و اقدام به خریدن خط هوائی ارزان قیمت “Go” نمود که توسط British Airways پایه‌گذاری شده بود. در نتیجه‌ی این اقدام ایزی‌جت می‌بایست حجم عظیمی از تغییرات تجاری و فرهنگی را متحمل می‌شد که مدیریت این تغییرات بسیار چالش‌برانگیز بود. همزمان با این چالش‌ها، یک تغییر عمده‌ی فرهنگی و تجاری دیگر نیز اجتناب ناپذیر بود: ایزی جت همانند سایر خطوط هوایی ارزان قیمت برای کاهش هزینه‌های خود تنها از یک نوع هواپیما استفاده می‌کرد. ایزی جت در ابتدا تنها از هواپیماهای ساخت شرکت بوئینگ استفاده می‌کرد اما در سال 2002 تصمیم گرفت هواپیماهای خود را به ایرباس تغییر دهد. بنابراین چالش جدید ایزی جت تغییر ناوگان حمل‌ونقل از بوئینگ به ایرباس و یکپارچه‌سازی آن در شبکه ایزی‌جت بود. این تغییر یکی از مهمترین فاکتورهایی بود که ایزی‌جت را به بهترین خط هوائی کم هزینه‌ی اروپا تبدیل نمود.

گام‌های اولیه ایزی جت در مدیریت دانش: مدیریت اسناد و "دفاتر بدون کاغذ"
ایزی‌جت تا قبل از سال 2002 استراتژی مدیریت دانش (KM) مدون و مشخصی نداشت. البته بدیهی است که تیم‌ها و پروژه‌هائی در گوشه و کنار سازمان وجود داشت به گونه‌ای که اصول و نظام مدیریت دانش را منعکس می‌کرد، اما شرکت به طور فعال استراتژی مدیریت دانشی را در سطح مدیریت ارشد دنبال نمی‌کرد.
درست همانند کسب و کارهای دیگر، شبکه‌های انسانی و انجمن‌های خبرگی کوچک کم‌کم در حال شکل گرفتن بود و این شبکه‌ها برمبنای چارچوب‌های اولیه مدیریت و سلسله مراتب سازمانی استوار بود. از ویژگی‌های این ساختار‌های مدیریت دانشی پراکنده، می‌توان به کارائی بالای آنها در هنگام عملکرد و ایجاد وابستگی‌های داخلی سازمانی بین فرآیندها و پرسنل اشاره کرد که برای مدل کسب و کار بسیار حیاتی است. همچنین این ساختارها از لحاظ فرهنگی نیز بسیار مفید واقع می‌شوند، چرا که با ایجاد انجمن‌های مشورتی و معماری اجتماعی به توسعه و حفظ هویت سازمانی کمک می‌کنند. همزمان با این رویدادها شرکت تصمیم گرفت فناوری اطلاعات و استراتژی‌های ارتباطی خود را حول مفهوم "دفاتر بدون کاغذ" شکل دهد که در اصل مقصود نهایی مدیریت اسناد الکترونیکی است. هدف اصلی از تمام این کوشش‌ها این بود که بتوان یک شرکت هواپیمایی بزرگ را با حجم کمتری از مکاتبات کاغذی اداره نمود.

ترسیم استراتژی دانشی
دانش از دیدگاه ایزی جت عبارت بود از بینش، تجربه و خلاقیت که در درون افراد نهفته است و از طریق رویدادهای ارتباطی به دو صورت صریح (آشکار) و ضمنی بیان می‌شود. ایزی جت معتقد بود با استفاده موثر و کارآمد از دانش می‌توان هزینه‌ها را کاهش و توانایی رقابتی را در بخش بازار و مشتریان افزایش داد. به باور ایزی جت، ترکیب سه‌گانه افراد، فرآیندها و فناوری عامل تعیین کننده میزان موفقیت در کاهش حجم اسناد کاغذی و هم چنین راهکارهای مدیریت دانش بوده است. استراتژی دانشی به طور مشخص بر موارد زیر تمرکز داشت:

•    متمرکز سازی مخازن دانشی و ارتباطات الکترونیکی؛
•    توسعه‌ی شبکه‌های دو طرفه در پایگاه دانشی در سرتاسر سازمان؛
•    شناسایی، کسب و انتشار رفتار صحیح  برای استفاده مؤثر از آنچه که می‌داند؛
•    توسعه فرهنگ سازمانی مشوق فعالیت‌های موثر مدیریت دانشی؛
•    حمایت از مدیریت دانش از طریق آموزش‌های حرفه‌ای و توسعه.

ایزی جت معتقد است استراتژی باید قادر به انطباق با نیازهای سازمان و بازار همواره در تغییر باشد. این استراتژی‌ها باید بتوانند از هدف شرکت که تبدیل شدن به بزرگترین و بهترین خط هوایی ارزان قیمت اروپاست پشتیبانی کنند. این استراتژی‌ها هم‌چنین باید امکان خلق و مدیریت فرآیندهای ساده‌ی قابل اندازه‌گیری و هوشمند را برای سازمان ایجاد کرده و شرکت را تا حد ممکن انعطاف پذیر سازند. به علاوه چنین استراتژی باید به صورت بالقوه نتایج مطلوبی را در هر بخش جداگانه از سازمان به بار آورد. (شکل 1)
untitled 9.JPG
شکل 1: چشم انداز مدیریت دانش در ایزی‌جت


زیرساخت‌های مدیریت دانش: پدیده‌ی "شکست دانش"
ایزی جت  تا سال 2005 از نرم‌افزار Keyfile به عنوان سیستم مدیریت اسناد استفاده می‌کرد. با این حال در خلال این سال‌ها بسیاری از قابلیت‌های این نرم‌افزار با سیستم‌های نرم‌افزاری دیگر نظیر مایکروسافت Outlook جایگزین شده و اثربخشی آن را به شدت کاهش یافته بود. بسیاری از افرادی که در نوعی از نظام اطلاعاتی یا KM درگیرند، مجبور به استفاده توأم از Outlook و درایوهای شبکه‌ای شده‌اند تا بتوانند نیازهای حرفه‌ای خود را مرتفع سازند. این دودستگی در سیستم‌های مورد استفاده کارکنان یکی از دلایل عمده‌ توسعه یک استراتژی ماندگار و اجرایی مدیرت دانش توسط ایزی جت بود.
حال سوال این‌است که چرا اکثر افراد تصمیم گرفتند از سیستم مدیریت اسناد (Keyfile) به عنوان ابزار اصلی مدیریت اطلاعات خود استفاده نکنند؟  بررسی‌ها نشان داد که علت به چندین عامل برمی‌گردد.

1-    اکثر پرسنل با رابط کاربری (اینترفیس) ویندوز و محصولات ماکروسافت نظیر Office آشنا بودند. کار کردن با محصولاتی نظیر Outlook به دلیل برخورداری از رابط کاربری پیشرفته بسیار راحت‌تر بود در حالی‌ که نرم‌افزار Keyfile از یک رابط کاربری گرافیکی (GUI) بسیار پیش پا افتاده استفاده می‌کرد. به عنوان مثال ارسال و دریافت اطلاعات(Send & Receive) در Outlook خیلی ساده و با یک کلیک ماوس امکان‌پذیر است. درایوهای شبکه در این نرم‌افزار به عنوان بخشی از زندگی روزمره پذیرفته شده است و Right کلیک به عنوان زبان مشترک، قابل قبول است.

2-    نرم‌افزار Keyfile در بخش آموزش و بازاریابی محصول به طور فزاینده‌ای ضعیف عمل می‌کرد. بسیاری از مدیران و دانشکاران تنها زمانی نحوه کاری کردن با Keyfile را فرا می‌گرفتند که به آن نیاز مبرم پیدا می‌کردند. این مسئله معمولاً هنگامی‌که فردی تازه به سازمان وارد می‌شد بغرنج‌تر شده و عدم پشتیبانی کافی از کاربر بیشتر احساس می‌شد.

3-    در فرآیند ادغام ایزی‌جت و “GO” ، شرکتی که اکثر فرآیندهای کاری و مدیریتی آن از طریق اسناد بایگانی پیچیده انجام می‌شد، به این معنای افزایش قابل توجه در تعداد افرادی بود که هیچ‌گاه با سیستم‌های الکترونیکی مدیریت اسناد کار نکرده بودند.

به منظور رفع این مشکلات و نهادینه‌سازی مفهوم "بدون کاغذ"، ایزی جت تا جای ممکن به آموزش سیستمKeyfile   به کارکنان پرداخت. این شرکت هم‌چنین تلاش کرد با آگاهی رسانی با استفاده از پوسترها، نشر مقاله در مجلات و برگزاری بحث‌های گروهی کوچک رودررو پیرامون مفهوم بدون کاغذ، این فرهنگ را در سطح شرکت گسترش دهد.

راه‌اندازی اینترانت: برند و محتوا

ایزی‌جت درسال 2001 اینترانت خود با آدرس http://inside.easyJet.com را راه‌اندازی نمود. هدف اصلی از چنین اقدامی اشاعه سیستم ارزش‌های فرهنگی ایزی جت در سراسر سازمان بود. پس از درک این موضوع که فرودگاه لوتونِ لندن کانون فرهنگی ایزی جت به شمار می‌رود، این شرکت به این نتیجه رسید که هرچه از لوتون دورتر می‌شویم از میزان پذیرش این ارزش‌های فرهنگی کم می‌شود. اینترانت در حقیقت به منظور پر کردن این شکاف فکری و رفتاری طراحی شد. بدین منظور، اینترانت ایزی جت توسط کریس گاسکام ، فردی  که مسئولیت فرهنگ ایزی جت را بر عهده داشت، انجام شد. با همکاری تیم وب، اینترانتی به رنگ نارنجی روشن طراحی شد.  این درگاه طوری طراحی شده بود که بسیار جذاب و پر از آیتم‌هایی بود که پرسنل واقعا می‌خواستند از آن‌ها استفاده کنند. این اینترانت هم‌چنین به‌گونه‌ای طراحی شده بود که دارای یک عملکرد جدی کسب‌و‌کار بود.
 محتوی این وب‌سایت در آغاز با اخبار روزانه، بازار فروش، صفحات نارنجی، فروم‌های پیام برای مخاطبین و برنامه سفر کارکنان پر شد و کم‌کم گسترش پیدا کرد، به گونه‌ای که هم‌اکنون مکانیسم پاداش و تقدیر، قابلیت رزرواسیون برای کارکنان، آمار فروش شرکت که مستقیماً از سیستم رزرواسیون بازیابی می‌شوند و بسیاری قابلیت‌های دیگر را در بر می‌گیرد. به این ترتیب، اینترانت برخی عملکردهای فنی مدیریت دانش را  انجام می‌داد بدون اینکه این فعالیت‌ها در قالب مدیریت دانش برای آن تعریف شده باشد و یا حتی از آن آگاه باشد. اگرچه ارتباط دادن یک رابط کاربری مبتنی بر وب به بانک اطلاعاتی منابع انسانی شرکت برای ایجاد دسترسی به یک دفترچه تلفن مشترک از پرسنل نوعی مدیریت اطلاعات به شمار می‌رود؛ اما هنگامی که فردی از این ابزار برای نشر و یا خلق دانش استفاده می‌کند، این ابزار به یک ابزار مدیریت دانش تبدیل می‌شود.
به این ترتیب، تا سال 2003، ایزی جت یک سیستم مدیریت اسناد دورنی سازی شده، یک اینترانت موفق و یک وابستگی سنگین به outlook داشت و تمامی این سیستم‌ها به نوعی ابزارهای ارزشمند مدیریت دانش به شمار می‌رفتند.

ابزار مدیریت دانش در خدمت تغییر فرهنگ سازمانی
به دست آوردن نرم‌افزار مناسب اگرچه از اهمیت زیادی برخوردار است، اما در ایزی جت این بخش آسانِ کار بود. سیستم جدید مدیریت دانش شرکت به واحدهای گوناگون این امکان را می‌‌دهد تا فرایندهایی ساده و قابل اندازه‌گیری طراحی کنند و هم‌چنین پایگاه دانش و ارتباطات الکترونیک شرکت را متمرکز می‌سازد. اما چه چیزی افراد را به استفاده موثر از آن تشویق می‌کند؟ هریک از افراد چه نقشی در خلق فرآیندهای جدید ایفا می‌کنند؟ این سیستم برای هریک از آنها چه مفهومی دارد؟ چگونه می‌توان از ایجاد بدبینی و دیدگاه منفی که در سیستم قبلی به وجود آمده بود در تکنولوژی حاضر جلوگیری کرد؟ در یک استراتژی دانشی موفق، سوالات بسیاری حول عنصر "انسان" وجود دارد؟

رویکردی که ایزی جت در این رابطه اتخاذ کرده است، تمرکز بر ایجاد درک مشترک، پشتیبانی و تقویت پیام‌هایی است که قصد انتقال آن‌ها را به افراد دارد. فرهنگ محیط کار سازمانی یک تابع بسیار پیچیده است و از متغیرهای مجزائی تبعیت می‌کند که هریک نیاز به مدیریت، توسعه و کار زیاد دارد تا در نهایت بتوان کسب و کار موفقی را به راه انداخت. در شرکت ایزی‌جت فرهنگ سازمانی قدرتمندی حاکم است که محصول انرژی و روحیه‌ی کارآفرینی مؤسسان این شرکت می‌باشد. یکی از نقاط قوت ایزی‌جت خودآگاهی از نام تجاری (Brand) و بازاریابی رنگ نارنجی به عنوان خط هواپیمائی "کم هزینه" یا " خدمات با کیفیت بالا" می‌باشد.
علاوه بر این نام تجاری قدرتمند خارجی، بسیار جالب توجه است که بدانیم یک نام تجاری قدرتمند داخلی نیز در ایزی‌جت وجود دارد. بدین معنی که برای هر یک از پرسنل "نارنجی" بودن به معنای زندگی با یک مجموعه‌ی تعریف شده از ارزش‌هاست که هریک از آنها خود در توسعه و پیشبرد زیرمجموعه‌های فرهنگی آن نقش دارند. اگر پرسنل نسبت به فرهنگ سازمان احساس مالکیت و مسئولیت بکنند، بیشتر احتمال دارد تا به صورت فعالانه از این ارزش‌ها تبعیت کنند.

به عنوان بخشی از استراتژی دانشی، ایزی جت بر ایجاد یا افزودن محتوا به برنامه‌هایی تمرکز دارد که درک داخلی و خارجی (برای افراد و گروه‌ها) را نمایان می‌سازند. به علاوه مدل مؤثری برای پشتیبانی فنی از سیستم طراحی شده و سعی شده است پیام‌‌های فرهنگی و رفتاری توسط کانال‌های ارتباطی متعدد تقویت شود. انجام این فعالیت‌ها  و ترکیب آن‌ها با محصولی که بر مدیریت دانش به معنای واقعی (نه تنها داده و اطلاعات) تمرکز دارد شرکت را قادر می‌سازد تا از طریق افراد رفتار صحیح را شناسایی کند و این به نوبه خود منجر به استفاده مؤثر و کارآمد از دانش سازمان می‌گردد.
چالش‌هایی که بر سر راه تکامل مدل‌ فرهنگی کارآفرینانه به یک مدل فرهنگی اندکی کلاسیک‌تر وجود دارد، بسیار است. شرکت باید روح، انرژی و ارزش‌های مدل خورا حفظ کرده و در عین حال آن‌ها را در یک زمینه بسیار بزرگتر به کار ببرد. ایزی جت طی سال‌های 2002 تا 2003 از نظر اندازه تقریبا دو برابر شد. ادغام Go و ایزی جت به تغییرات فردی در ایدئولوژی انجامید. فرایندها تغییر کرد. کارکنان تغییر کردند. موضوعاتی که زمانی واضح و قطعی بودند به موضوعات سوال و بحث تبدیل شدند. تشدید چارچوب ساختاری در اثر افزایش اندازه سازمان، امری اجتناب ناپذیر است. اما ایزی جت همواره سعی داشته تحکیم ساختار سازمانی را با بروکراسی غیر ضروری اشتباه نکند.

دستاوردها و توصیه‌ها برای دست‌اندرکاران KM
اولین نکته‌ای که در اجرای یک پروژه مدیریت دانش در یک سازمان باید رعایت شود این است که از خود بپرسیم آیا واقعا سازمان خود را می‌شناسیم؟ بدین معنی که آیا یک فرهنگ کاری قوی که چارچوب تجاری شرکت را حمایت کند وجود دارد؟ آیا این فرهنگ پذیرای پرورش خلاقیت و توسعه‌ی سازمان می‌باشد؟
باید توجه داشت روش انجام یک پروژه‌ی مدیریت دانش در شرکتی مثل ایزی‌جت، به منظور دستیابی به نتایج مطلوب با هر شرکت هواپیمایی دیگر نظیر British Airways بسیار متفاوت خواهد بود. زیرا با وجود آنکه هر دو شرکت در یک بخش بازار فعالیت می‌کنند و با یکدیگر رقابت دارند، محیط کاری این دو شرکت کاملاً با هم متفاوت است. در شرکت ایزی‌جت راه‌های مختلفی برای انجام یک کار وجود دارد. فضای دفاتر کاری به صورت باز طراحی شده و پرسنل و مدیران همه در یک اتاق قرار دارند و دیواری بین آنها وجود ندارد. ایده‌های جدید و گفتگو آزاد و صریح پیرامون موضوعات به شکل فعالانه‌ای تشویق می‌شوند.

ایجاد محیطی که در آن صادق بودن و به چالش کشیدن افراد پیرامون، عاری از ایراد تلقی می‌شود، بسیار اهمیت دارد. اینکه پرسنل درباره‌ی خودشان، همکارانشان و کسب‌وکاری که برای آن کار می‌کنند، چطور فکر می‌کنند بسیار حیاتی است. چراکه رابطه‌ا‌ی مستقیم بین فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش خوب برقرار است. مدیریت دانش نمی‌تواند هیچ‌گونه ارزشی برای شرکت شما ایجاد کند اگر پرسنل سازمان مایل به اشتراک دانش‌های ضمنی و آشکار خود نباشد.
بنابراین قدم اول در اجرای موفق KM شناخت سازمان و روال کاری پرسنل است. چراکه پرسنل یک سازمان متعلق به زیر مجموعه‌های فرهنگی منحصر به فرد هستند و هریک از افراد سازمان شما متفاوت از دیگری است. بنابراین شما برای انتقال پیام خود به مجموعه متنوعی از تکنیک‌ها نیاز دارید.

این موضوع تا حد بسیار زیادی به نحوه بازاریابی و ترفیع مدیریت دانش توسط شما بستگی دارد. اگر شما نتوانید حمایت مدیران را در بیشتر سطوح کسب کنید، ریسک موفقیت پروژه مدیریت دانش شما افزایش می‌یابد و هرچه به سطوح مدیریتی بالاتر بروید، مواجهه با این ریسک نیز بیشتر می‌شود. در حالت ایده‌آل، نیاز به مدیریت دانش باید از بالای سازمان به پایین گسترش یابد. مدیرعامل شما باید مهم‌ترین نیروی محرکه KM در سازمان باشد و در هر جلسه هیئت مدیره از منافع حاصل از KM  حمایت کند. به این ترتیب، مدیران ارشد و میانی نیز اجازه تغییرات فرهنگی و پشتیبانی از فعالیت‌های مدیریت دانش را می‌یابند.
با این وجود، واقعیت آن است که مدیریت دانش اغلب به عنوان یک نظام "نرم" دیده می‌شود. پروژه‌های مدیریت دانش اصولا به دنبال این درک آغاز می‌شوند که می‌توان کارها را بهتر انجام داد. در سطح سازمانی، نهادی که حمایت از KM را بر عهده می‌گیرد از اهمیت زیادی برخوردار است. معمولاً حجم زیادی از زیرساخت‌های فناوری اطلاعات باید خریداری گردیده هر چند که این حجم انبوه نباید پروژه مدیریت دانش را به پروژه‌ی IT تبدیل نماید. حتی بهترین سیستم‌های اطلاعات نیز موثر نخواهد بود اگر فرهنگ سازمانی استفاده از آن موجود نباشد.

در نهایت شما باید انعطاف‌پذیری را در کار خود حفظ کنید. پروژه باید قادر به مقابله با نیازهای در حال تغییر کسب و کار بوده و درحالی که بر موقعیت فعلی تمرکز دارد تا حد امکان دوراندیش باشد. از یک دیسیپلین "مدیریت پروژه‌ی خوب" استفاده کنید. مستندی برای محدوده (scope) پروژه تهیه کنید و در آن هدف‌گذاری کسب و کار را ترسیم کرده و هزینه‌ها و منابع را فهرست کنید. ساختار تیم پروژه را ترسیم کنید و افراد مناسب با مهارت‌های مناسب را برای مدیرت هر بخش از پروژه در نظر بگیرید. طرح کلی پروژه را ایجاد نموده و آن را به اجزای کوچکتر و قابل مدیریت تقسیم کنید.
 کلام آخر همانگونه که در ابتدا توصیه شد این است که سازمان و افراد آن را بشناسید و اطمینان حاصل کنید که برنامه مدیریت دانش و فناوری مورد استفاده آن از کسب‌وکار پشتیبانی می‌کند.

مأخذ:Knowledge. Management Tools and Techniques. Practitioners and Experts. Evaluate KM Solutions. Edited by. Madanmohan Rao, Copyright © 2005, Elsevier Inc, ISBN: 0-7506-7818-6


درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت