پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

دستورالعمل‌ شناسایی، ایجاد انگیزه و حمایت از قهرمانان دانش




دستورالعمل‌ شناسایی، ایجاد انگیزه و حمایت از قهرمانان دانش


منبع: http://www.greenchameleon.com/gc/guide_detail/knowledge_champion_guidelines/
ترجمه و تلخیص: ارژنگ یزدی / کارشناس مدیریت دانش / مشاوران توسعه آینده




1. مقدمه


قهرمانان دانش1  (که با عنوان‌های دیگری همچون فعالان دانش2 ، حامیان دانش3 ، هماهنگ کنندگان دانش، یا نمایندگان مدیریت دانش4  شناخته می‌شوند) نقش بسیار مهمی در انتشار مداوم پیام‌ها و فعالیت‌های مدیریت دانش در سرتاسر سازمان ایفا می‌کنند. در ادبیات گذشته KM، قهرمانان مدیریت دانش به عنوان فعالان ارشد ترویج KM در سطح استراتژیک تصور شده است. با این حال رهنمودهای بسیار اندکی در مورد نقش قهرمانان دانش در سطح عملیاتی یا خطی وجود دارد و این مقاله به منظور پاسخ‌گویی به این نیاز نگاشته شده است. قهرمانان دانش در این سطوح، وظیفه تأمین تدارکات محلی و فعالیت‌های ارتباطی بین بخش‌های سازمانی را بر عهده داشته و بدین ترتیب زمان کافی برای تیم مرکزی مدیریت دانش فراهم می‌کند تا تمرکز خود را بر مدیریت سیستم، برنامه‌ریزی پروژه، تأثیرگذاری سیاسی، تأمین مالی و پشتیبانی متمرکز قرار دهد.


از وظایف قهرمانان دانش می‌توان به فراهم آوردن پشتیبانی محلی در بخش‌های سازمانی، انتقال بازخوردهای مهم از سوی مشتریان داخلی KM و در برخی موارد انجام وظایف خاص مرتبط با KM اشاره کرد. برخی اوقات انتخاب عنوان‌های مختلف برای نقش قهرمان دانش، ماهیت وظایف خاص محوله را تغییر می‌دهد؛ به عنوان مثال عنوان «مباشر» یا «ناظر دانش»، نقشی مرتبط با جذب و تسخیر دانش و اسناد را به ذهن متواتر می‌سازد، در حالی‌که عنوان هماهنگ‌کننده دانش، نقشی با تمرکز بیشتر بر فعالیت‌های مرتبط با مدیریت پروژه را نشان می‌دهد. در این مقاله به بررسی ویژگی‌ها و مسئولیت‌های کلی برای نقش قهرمان دانش پرداخته ولی در نظر داریم که آن‌ها ممکن است دیگر وظایف خاص و مرتبط با KM را نیز بر عهده بگیرند که بسته به نیاز سازمان به شرح وظایف آن‌ها افزوده می‌شود. قهرمانان دانش نقش مهم حمایت و مدیریت تغییر را بر عهده دارند، اما نقش این قهرمانان از یک جهت با مدیران دانش تفاوت دارد و آن پاره‌وقت بودن وظایف آن‌هاست. قهرمان دانش باید در کنار وظایف مدیریت دانش، سایر تعهدات کاری خود را به صورت تمام-وقت و متناسب با نیازهای عملکردی به انجام برسانند.


به همین دلیل مهم است که نه تنها افراد مناسب با ویژگی‌های شخصیتی مناسب را برای این نقش انتخاب کنیم، بلکه باید مطمئن شویم که چارچوب‌ها و سیاست‌های مدیریت عملکرد آن‌ها را مجازات نکرده و یا فشار بی‌مورد بر آن‌ها تحمیل نکند. به دلیل ماهیت انعطاف‌پذیر فعالیت‌های قهرمانان دانش، مهم است که افرادی با اراده و انعطاف‌پذیر برای این شغل انتخاب شوند. همچنین مهم است که سازمان از این افراد سوء استفاده نکرده و بدون بازتأمین تلاش‌های آن‌ها و تقدیر شایسته از آن‌ها این منابع ارزشمند را مضمحل ننمایند. چنین رویه‌ای منجر به سوختن فرصت‌های شغلی، تنفر از محیط سازمانی و مشکلات بعدی در استخدام قهرمانان دانش می‌شود.




2. آنچه که قهرمان دانش انجام می‌دهد (فعالیت‌ها و اقدامات KC)


قهرمانان دانش می توانند در سه حوزه اصلی خدمات شایانی در اجرای مداوم طرح‌های KM در هر سازمان ارائه نمایند، که این سه حوزه عبارتند از:


• دفاع5  – گسترش پیام KM
• حمایت و پشتیبانی6  – ایفای نقش به عنوان نمایندگان محلی بخش‌های مختلف سازمانی در اجرای طرح‌های KM
• مبادله‌گر و واسطه دانش7  – ایجاد ارتباط میان همکاران در بخش‌های مختلف سازمان با منابع دانش و اطلاعات خارج از بستر بلاواسطه کنونی.



ASK Framework -KC.png


شکل 1: چارچوب ASK برای قهرمانان دانش


فعالیت‌های معمول در هر رده به شرح زیر خواهد بود:




دفاع


• انتقال پیام‌های مدیریت دانش از تیم مرکزی مدیریت دانش و شورای راهبری دانش
• تشویق رفتارهای یادگیری و به اشتراک‌گذاری دانش به صورت کلامی و در عمل
• هدایت جلسات آگاهی‌ بخشی نسبت به مدیریت دانش شامل جلسات توجیهی، معارفه و آشنایی
• مرجعی برای شفاف‌سازی و توضیح و تبیین مسائل KM
• جمع‌آوری و انتقال بازخورد از همکاران به تیم مرکزی KM، جمع‌آوری داستان‌های موفقیت درباره تأثیرات KM از درون هر واحد سازمانی




پشتیبانی و حمایت


• عمل به عنوان افسر رابط فعالیت‌های مدیریت دانش بین تیم مرکزی KM و مدیران و پرسنل واحدها
• ایفای نقش در پروژه‌های مدیریت دانش در واحدها، هماهنگی و تفویض فعالیت‌های KM و مربی‌گری برای همکاران در وظایف مرتبط با KM آن‌ها
• ارائه بازخورد درباره سودمندی و تأثیر طرح‌های مدیریت دانش در سطح واحدها
• ارائه ایده‌ها و پیشنهادات درباره طرح‌های جدید یا بهبود خدمات و ابزارهای مدیریت دانش
• ارائه برنامه و بررسی طرح‌های مدیریت دانش در هر واحد و یا تجزیه و تحلیل نیازمندی‌های KM




واسطه‌گری دانشی


• تسهیل برگزاری جلسات به اشتراک‌گذاری دانش و همچنین جلسات جذب دانش و یادگیری همانند جلسات بازنگری پس از عملکرد8  (AAR).
• ایجاد شبکه با دیگر قهرمانان دانش و افرادی که به عنوان منبع تجربه و تخصص شناخته شده‌اند، مربی‌گری و حمایت از قهرمانان دانش جدید.
• شناسایی نیازهای عمده دانشی و اطلاعاتی در واحد و آگاهی بخشی نسبت به امکان کشف منابع مرتبط با نیازها به صورت اتفاقی و غیرمترقب.
• پاسخ بی‌درنگ نسبت به درخواست همیاری از سوی همکاران یا واحدهای دیگر
• هدایت همکاران در  جهات مفید و به سمت منابع مرتبط و دیگر همکاران، هنگامی‌که نیاز به اطلاعات و دانش از سوی آن‌ها احساس می‌شود.


نگرش و انعطاف‌پذیری (در مقابل مقاومت در برابر تغییر) نیازهای کلیدی برای موفقیت قهرمان دانش می‌باشد. تسهیل تغییر در رفتار دیگران یا تأثیرگذاری بر دیگران به منظور پیروی آن‌ها از دستورات، از ویژگی‌های طبیعی یک قهرمان دانش می‌باشد. پرورش قهرمانان دانش با صلاحیت به آسانی صورت نمی‌پذیرد و یافتن فرد مناسب برای رهبری طرح‌ها و ابتکارات دانشی به دقت بسیار نیاز دارد. بسیاری از افراد با قابلیت‌ها، مهارت‌ها و نگرش صحیح معمولا به عنوان افراد کلیدی در کسب‌وکار دیده می‌شوند و اغلب بیش از حد مشغله داشته و زمان کافی برای پرداختن به طرح‌های جدید را در اختیار ندارند. معمولاً مناسب‌ترین فرد برای سمت قهرمان دانش، قبلا در بسیاری از طرح‌ها و پروژه‌های دیگر به کار گرفته شده، و با اینکه دارای مهارت و ارتباطات مناسب است، زمان کافی برای ایفای نقش در این سمت را ندارند.


در صورتی که بخواهیم مجموعه‌ای ایده‌آل از معیارهای انتخاب قهرمانان دانش را نام ببریم، باید به همان اندازه که در مورد نحوه نگرش و رفتار حساس هستیم، به مهارت و تجربه نیز بها دهیم. لیستی از معیارهای انتخاب قهرمان دانش در ادامه آورده شده که به وضوح نشان می‌دهد چرا پیدا کردن چنین افرادی بسیار دشوار است:


• توانایی تسهیل تشکیل گروه به جای مدیریت گروه
• نگرش مثبت "می‌توانید انجام دهید" جهت ایجاد شور و شوق در میان همکاران
• توانایی به حداکثر رسانی تغییرات در میان همکاران
• مهارت‌های خوب ارتباطی و بین فردی
• صلاحیت در همه سطوح، از مدیریت ارشد تا تازه استخدامی‌ها و قابلیت حرکت از چشم‌انداز کلان و سطح بالا تا وظایف سطح پایین
• آمادگی برای بر عهده گرفتن رهبری زمانی که نیاز آن پدید آید و برگرداندن سریع مسئولیت به گروه
• ایفای نقش به عنوان بخشی از راه حل نه بخشی از مشکل
• ویژگی شخصیتی فعال و دوری از واکنش‌های احساسی
• مورد احترام همکاران و شخصی که به هنگام مشکلات همه به او رجوع می‌کنند.
• حس شوخ طبعی و توانایی استفاده از استعاره‌های مربوطه و بیان داستان‌های جذاب در زمینه کاری
• پیش‌زمینه مدیریتی متنوع
• حساس از لحاظ فرهنگی
• دانش فرآیندی خوب
• توانایی حل مسئله
• استعداد فنی و سیستمی


اکثر افرادی که برای این سمت در دسترس هستند، معمولاً مجموعه کامل توانایی‌های ذکر شده در بالا را ندارند. بنابراین بیشتر قهرمانان دانش باید برای این نقش پرورش یابند و در مراحل اولیه نیاز به آموزش و مربی دارند.




3. چگونگی شناسایی قهرمان دانشی

از آن‌جا که وجود عنوان شغلی قهرمان دانش در گستره‌های زمانی مختلف می‌تواند کار دفاع از مدیریت دانش را سبک‌تر و روند پیاده‌سازی را پیچیده‌تر نماید، و همچنین بدین جهت که آن‌ها نقش قدرتمندی در تأثیرگذاری بر همکاران خود دارند، لازم است که این افراد در شبکه‌های رسمی و غیر-رسمی کاری خود به خوبی جانمایی شوند؛ بدین معنا که نیاز است اطمینان و اعتماد همکاران و مدیران خود را به همراه داشته باشند.



فاکتورهای حیاتی موفقیت در انتخاب قهرمانان دانش
یک قهرمان دانش موفق باید ویژگی‌های زیر را داشته باشد:


• در گروه کاری خود به خوبی جای گرفته و در مورد فعالیت‌های گروه آگاه باشد و مورد احترام همکاران خود نیز واقع شود.
• مفید و مؤثر بوده و با همکاران خود روابط نزدیک داشته باشد.
• توانایی برقراری ارتباط مؤثر با همکاران، مافوق و زیردستان.


مجموعه‌ای مفصل‌تر از ویژگی‌های قهرمان دانش به منظور حمایت از هر یک از سه بعد کاری و حرفه‌ای در مدل ASK زیر نشان داده شده است:



Successful KC attributes.png


شکل 2: ویژگی‌های یک قهرمان دانش موفق


دو اشتباه رایج در انتخاب قهرمانان دانش عبارتند از:
 انتصاب افراد تازه‌استخدامی و جوان در سمت قهرمان دانش: با اینکه افرادی که جدیداً وارد سازمان شده‌اند، جوان‌تر بوده و انرژی و ایده‌های بیشتری نسبت به پرسنل با سابقه دارند، اما معمولاً چنین افرادی به سختی می‌توانند عملکرد مثبتی به عنوان قهرمان دانش داشته باشند زیرا اولاً آن‌ها ممکن است با تمامی جنبه‌های کار در واحد سازمانی آشنا نباشند و ثانیاً امکان دارد نتوانند همکاران باتجربه واحد را به طور مثبت تحت نفوذ خود درآورند.
 انتصاب افراد خبره‌ای که وقت و انگیزه کافی ندارند: بسیاری از واحدهای سازمانی دارای کارکنانی با تجربه هستند که به خوبی تمامی شرایط و ویژگی‌های لازم برای انتصاب به عنوان قهرمان دانش را دارا می‌باشند، اما این افراد معمولاً تمامی ظرفیت خود برای ایجاد طرح‌های تغییر جدید را قبلاً بروز داده‌اند و به عضوی بیش از حد تغییر شکل داده و مهره‌ای سوخته بدل شده‌اند. بنابراین با اینکه تلفیق طرح‌های تغییر مرتبط با یکدیگر و تشکیل گروه‌های کاری زیر نظر یک فرد ممکن است منطقی به نظر برسد، (به عنوان مثال نوآوری، مدیریت دانش، کارت امتیاز متوازن9 ، کیفیت و مدیریت ریسک) با این حال خطر اضافه‌بار10  برای چنین فردی همواره وجود دارد.


قهرمانان دانش به بهترین وجه توسط مدیران بخش مربوطه شناسایی و معرفی می‌شوند، چراکه آن‌ها در تعریف، شناخت و انجام وظایف مربوط به KM به حمایت این مدیران احتیاج دارند. قهرمانان دانش زمانی بیشترین تأثیر را بر رویه‌های کاری می‌گذارند که نقش مدیریت دانشی آن‌ها:


• به طور رسمی و باصراحت بیان شده و با وظایف کاری اصلی آن‌ها ادغام شده باشد؛
• به عنوان بخشی از اولویت‌های کار سازمانی به رسمیت شناخته شده باشد، و
• در فرآیندهای کاری سازمان جاسازی شده باشد (شرح وظایف شغلی، مدیریت عملکرد، بررسی کار، سازوکار پاداش و تقدیر، سیستم‌های ارتقاء، فرصت‌های آموزشی و توسعه مهارت‌های حرفه‌ای).


تکنیک‌هایی نظیر تحلیل شبکه‌های اجتماعی نیز می‌تواند برای شناسایی قهرمانان دانش بالقوه به کار رود. در این مورد، پرسشنامه تحلیل شبکه‌های اجتماعی می‌تواند شامل سؤالاتی باشد که کاندیدای احتمالی را بر اساس ویژگی‌های شخصی‌اش مشخص نماید. به عنوان مثال: "افرادی در واحد سازمانی خود را نام ببرید که در هدایت همکاران خود به سوی منابع دانش و اطلاعات مفید، موفق هستند."


با این حال، حتی اگر از این روش (تحلیل شبکه) استفاده نماییم، هنوز نیازمند آن هستیم که با مدیر بخش مربوطه به رایزنی پرداخته و حمایت وی را جلب نماییم تا بدین ترتیب اطمینان حاصل نماییم که کاندیدای معرفی شده قادر به ارائه خدمات مورد نظر در شرح وظایف قهرمان دانش می‌باشد. همواره باید دقت کرد که استفاده از تحلیل شبکه‌های اجتماعی ممکن است این فکر را به مدیران القا نماید که سیستم در حال دور زدن مدیر بوده و به قضاوت و دانش شخصی وی از کارکنان بی احترامی می‌نماید. حتی اگر قهرمانان دانش به بهترین وجه به صورت محلی در هر بخش شناسایی شده باشند، به دلیل این‌که باید طرح‌های گسترده در کل سازمان را نمایندگی کنند، مفید است که به صورت رسمی توسط شورای راهبری مدیریت دانش11  یا مدیر ارشد دانش12  از طرف هیأت مدیره، منصوب شوند. این فرآیند پیامی قوی درباره اهمیت نقش قهرمان دانش به مدیرانی که از آن‌ها حمایت می‌کنند و همچنین سایر همکاران می‌فرستد.




4. چگونگی ایجاد انگیزه در قهرمان دانش

پرسنل یک سازمان، هرچقدر هم که مثبت، مطلع و "دوست‌دار KM" باشند، ممکن است در اثر مواجه شدن با وظایف بسیار گسترده و طاقت-فرسای قهرمان دانش به راحتی مرعوب شده و از زیر بار آن شانه خالی کنند. آن‌ها می‌توانند درباره آنچه از آن‌ها انتظار می‌رود، نگران شده و از این‌که چگونه این نقش روند کاری "عادی" آن‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهد و این‌که آیا حمایتی که از مدیریت ارشد انتظار دارند را دریافت می‌کنند و آیا توسط سازمان خود به رسمیت شناخته می‌شوند، به هراس افتند. در مراحل اولیه تشکیل کادر قهرمانان دانش می‌توان از تکنیک‌های تسهیل‌کننده همانند فناوری فضای باز (openspaceworld.org) استفاده نمود. این روش به منظور ایجاد روحیه تیمی بین قهرمانان دانش و بازکردن فضای گفتگو بین قهرمانان دانش و تیم مدیریت دانش مرکزی بسیار مفید بوده و باعث استخراج سؤالات، مسائل و نگرانی‌های متداول می‌گردد. دراین‌جا برخی از سؤالاتی که قهرمانان دانش جدید از خود می‌پرسند را مطرح می‌کنیم:


• نقش قهرمان مدیریت دانش در کل برای سازمان چقدر اهمیت دارد؟
• نقش قهرمان دانش در نظر مدیران ارشد سازمان چقدر مهم است؟
• آیا مدیر واحد از این سمت حمایت می‌کند؟
• آیا تیم مرکزی مدیریت دانش از این نقش حمایت می‌کند؟
• آیا من دانش و مهارت لازم برای موفقیت در این نقش را دارم؟
• واقعاً چقدر توانمندی برای تحت تأثیر قرار دادن فرآیندها، نقش‌ها و رفتارهای واحد سازمانی در من وجود دارد؟
• آیا شانس آگاهی از زمینه‌ها و روال‌های کاری واحدهای دیگر را خواهم یافت؟
• بازه زمانی این مسئولیت چیست؟
• چرا من به عنوان قهرمان دانش انتخاب شده‌ام؟
• آیا من حق انتخاب دارم؟ آیا می‌توانم از این نقش انصراف دهم؟
• آیا قبل از قبول این مسئولیت باید با مدیر واحد خود مشورت نمایم؟
• آیا این نقش فراتر از مسئولیت‌های کاری عادی من است؟ چگونه می‌توانم هر دو را با هم انجام دهم؟
• آیا همه راه‌ها به قهرمان دانش ختم می‌شود؟ چگونه می‌توان پرسنل دیگر را به حمایت از KM تشویق نمود؟
• چگونه می‌توان بین مطالبات مختلفی که در یک زمان از من انتظار می‌رود، اولویت‌بندی کرد؟
• چگونه می‌توانم عملکرد خود را به عنوان قهرمان دانش مورد ارزیابی قرار دهم؟ آیا وظایف خود را به خوبی انجام می‌دهم؟
• انتظارات در مورد نقش من چیست و عملکرد من چگونه ارزیابی می‌شود؟
• آیا به دلیل قبول این مسئولیت اضافی مورد تقدیر قرار می‌گیرم؟ آیا پاداشی به من تعلق می‌گیرد؟
• آیا انجام خدمت در سمت قهرمان دانش باعث بهبود چشم‌انداز در پیشرفت مسیر شغلی و ارتقاء می‌گردد؟


پرداختن به تمامی این پرسش‌ها نیازمند جزئیات و تفصیل بسیار است، بنابراین هر چقدر اساسنامه و شرایط مرجع را مشخص‌تر تعریف نماییم، عدم قطعیت و چالش موجود برای بر عهده گرفتن نقش کمتر می‌گردد. بنابراین دستورالعمل‌ها و رهنمودهای زیر را پیشنهاد می‌کنیم:



1- کاهش عدم قطعیت از طریق صریح بودن: مواردی همچون معیارها و ضوابط انتصاب، بازه زمانی انتصاب، مقدار زمانی که باید در هر هفته اختصاص داده شود، شناسایی وظایف، شاخص‌های کلیدی عملکرد، مدیریت عملکرد و سازوکارهای تقدیر، نحوه پشتیبانی از نظر منابع، ابزار، آموزش و کانال‌های بازخورد و کمک، باید به طور مشخص تعریف گردد.



2- برخورداری از پشتیبانی فوری، منظم و قابل رؤیت: به عنوان مثال فرصت‌های منظم به اشتراک‌گذاری ایده‌ها و عقاید به صورت چهره-به-چهره بین قهرمانان دانش و همچنین بین قهرمانان دانش و تیم مرکزی مدیریت دانش، ارائه آموزش به صورت منظم، از جمله در موارد خاص غیر-مدیریت دانشی مانند مدیریت پروژه به جهت فراهم آوردن مهارت‌های قابل انتقال به نقش‌های دیگر.





3- القا کردن احساس مالکیت به قهرمانان دانش: به عنوان مثال به آن‌ها اجازه داده شود که در چگونگی تعریف نقش خود، تأثیر گذار بوده و در انتخاب اولویت‌ها و توازن وظایف با مدیران به چانه‌زنی پرداخته و با دیگر قهرمانان دانش در مورد نقش‌ها بحث و گفتگو نمایند و قادر باشند که از قبول مسئولیت صرف نظر نموده و یا نقش دیگری انتخاب نمایند.





4- هویت بخشیدن به قهرمان دانش و به رسمیت‌شناختن تلاش‌های آن‌ها: از طریق برقراری ارتباط با مدیران و تیم مدیریت ارشد در مورد اهمیت نقش قهرمان دانش و جمع‌آوری و بازگویی داستان‌ از موفقیت تلاش‌ها و تأثیرگذاری آن‌ها و انتشار این داستان‌ها، همچنین با ایجاد امکان رؤیت‌پذیری قهرمان دانش در سازمان به عنوان مثال در اینترانت، و اختصاص لوازم جانبی برای قهرمانان دانش مثل لیوان قهوه یا تی‌شرت مخصوص.





5- پاداش‌دهی به دستاوردهای قهرمانان دانش: از طریق روش‌های سنتی در فرایند مدیریت عملکرد، شاخص‌های عملکرد کلیدی روشن، اهداف عملکرد قابل اندازه‌گیری، بازنگری‌های منظم، بررسی همکار، پاداش‌های غیر سنتی مانند آموزش‌های اضافی و فرصت‌های آموزشی، کنفرانس خارج از کشور، جایزه ویژه.


اگر چه ادغام در مکانیسم‌های مدیریت عملکرد نرمال این پیام مهم را به دانش قهرمانان (و همکاران آن‌ها) می‌فرستد که نقش آن‌ها برای سازمان مهم انگاشته شده و به عنوان فعالیت فوق-برنامه با آن برخورد نمی‌شود، استفاده از سازوکارهای رسمی پاداش نیاز به دقت فراوان دارد.


در بحث استراتژی‌های تقدیر و انگیزش در همایش ACT-KM در اوائل سال 2006، شرکت‌کنندگان در مورد خطر درگیر شدن در بازی اندازه‌گیری دارایی‌های اساساً نامشهود سازمانی هشدار می‌دهند و یادآور می‌شوند که فاکتورهای KPI 13 رسمی این قابلیت را دارند که بر اساس رفتارها و فعالیت‌های مشهود، محقق شده و تأثیرات کمتر قابل اندازه‌گیری مشارکت، تعامل و تعهد شخصی و اعتماد بهبودیافته سازمانی را در نظر نگیرند. این نتایج مثبت می‌تواند حتی بدون درنظر گرفتن شاخص‌های KPI نیز حاصل شود. از این رو شرکت‌کنندگان در کنفرانس ACT-KM، به جای مکانیزم‌های رسمی پاداش، طیف وسیعی از عوامل انگیزشی اختیاری را توصیه می‌کنند و تصمیم‌گیری درباره آن را بر عهده مدیریت ارشد و تیم مدیریت دانش مرکزی قرار می‌دهند. برخی از پیشنهادات آن‌ها به قرار زیر است:




جدول 1 : جزئیات عوامل انگیزشی در حمایت از قهرمانان دانش



table 1 - KC Rewards - 01.png



table 1 - KC Rewards - 02.png 







5. حمایت از قهرمان دانش



همان‌طور که ذکر شد، بخش بزرگی از عوامل انگیزشی قهرمان دانش شامل ارائه پشتیبانی در سطوح مختلف است. در چارچوب ASK زیر، انواع مختلف حمایت‌های مورد نیاز قهرمان دانش را نام برده‌ایم که به وی کمک می‌کند در انجام جنبه‌های مختلف نقش خود مؤثرتر واقع شود.



SUPPORTING KNOWLEDGE CHAMPIONS.png


شکل 3: نحوه حمایت از قهرمانان دانش




اغلب اوقات لازم است تا قهرمانان دانش به آموزش و توسعه مهارت‌های خود بپردازند تا بتوانند از حمایت‌های کافی بهره‌مند شوند. برخی از نیازهای آموزشی قهرمانان دانش در ادامه شرح داده شده است:


• دفاع: مهارت‌های ارتباطی، ارائه و تأثیرگذاری بر جمع
• حمایت: آموزش‌های قابل انتقال مانند مدیریت پروژه و زمان، کار گروهی و رهبری گروه و آموزش در مهارت‌های مربی‌گری که قهرمان دانش به وسیله آن می‌تواند از همکاران خود در قبال پذیرش نقش‌ها و فعالیت‌های جدید KM حمایت کند.
• واسطه‌گری دانش: مهارت‌های شبکه اجتماعی و تسهیل‌گری که به قهرمان دانش اعتماد به نفس داده و در برگزاری جلسات AAR و اشتراک دانش به وی کمک می‌کند.



Skills and Training for KC.png


شکل 4: مهارت ها و آموزش های لازم به منظور ایفای نقش قهرمان دانش




هسته اصلی این حمایت‌ها، برگزاری جلساتی است که در آن قهرمانان دانش، با ریتم منظمی گردهم آمده و ایده‌ها، نظرات و مسائل کاری مشترک را به اشتراک می‌گذارند و بدین ترتیب حس اعتماد به نفس و هویت جمعی خود را مستحکم‌تر می‌نمایند. این جلسات باید به صورت ماهانه، دوماه یک‌بار یا حداکثر چهارماه یکبار برگزار شود. تیم مرکزی مدیریت دانش نقش مهمی در سازمان‌دهی و تأمین مالی این جلسات بر عهده دارد و بهتر است به منظور اشتراک دانش با قهرمانان دانش و همچنین گوش دادن به آن‌ها و ضبط ورودی و خروجی در جلسات شرکت نماید. دستور کار برای چنین جلساتی ممکن است در ابتدا به شدت توسط تیم مدیریت دانش طراحی و ساختاردهی شده باشد، با این حال مطلوب است مالکیت محتوا و ساختار جلسات به تدریج به قهرمانان دانش انتقال داده شود.


این استراتژی بیشتر احتمال دارد تا یک انجمن خبرگی پر جنب‌وجوش، مبتکر و خلاق در میان قهرمانان دانش پدید آورد. کاهش بیش-وابستگی به تیم مرکزی KM به پرورش توانایی قهرمانان دانش در تأثیرگذاری و شکل دادن به استراتژی مدیریت دانش عملیاتی و پیاده‌سازی آن کمک می‌نماید. بنابراین توصیه می‌شود در جلسات قهرمانان دانش، مخصوصاً در مراحل اولیه، از فعالیت‌های تیم-سازی و داستان-سرایی و فناوری‌های گسترش فضای آزاد گفتگو استفاده شود. این رویکرد می‌تواند به منظور ارائه و تحکیم برخی از مهارت‌های آموزشی ذکر شده در بالا نیز مورد استفاده قرار گیرد.


 


1) Knowledge Champions
2) Knowledge activists
3) Knowledge stewards
4) KM Representatives
5) Advocacy
6) Support
7) Knowledge brokering
8) After Action Review
9) Balanced Score-cards
10) Overloading
11) KM Steering Committee
12) Chief knowledge officer (CKO)
13) Key performance indicators


 




 






درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت