پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

مروری بر رویکردهای ارزیابی در مدیریت دانش




مروری بر رویکردهای ارزیابی در مدیریت دانش





The Journal of American Academy of Business, Cambridge, Vol. 8, Num. 2, March 2006
تهیه و تنظیم: امیر خسروانی / کارشناس ارشد مدیریت دانش / مشاوران توسعه آینده





خلاصه



مدیریت دانش همچنان درحال بهدست آوردن محبوبیت به عنوان استراتژی سازمانی می‌باشد، با این حال، رویکردهای ارزیابی استاندارد برای مدیریت دانش کمتر مورد پذیرش قرار گرفته است. توسعه معیارهای ارزیابی برای دارایی‌های دانشی در سازمان به دلیل ماهیت ناملموس چنین منابعی، ذاتاً امری دشوار می‌باشد. از آن‌جا که فرآیند ارزیابی با هدف ارزش‌گذاری منابع دانشی و همچنین تعیین میزان کارکرد طرح‌های مدیریت دانش توسط مدیران، از اهمیت حیاتی برخوردار است، حوزه ارزیابی مدیریت دانش اخیراً، مورد توجه قرار گرفته و انبوهی از روش‌ها و چارچوب‌های ارزیابی نشأت گرفته از جوامع آکادمیک و متخصصان و دست‌اندرکاران مدیریت دانش را پدید آورده است. این مقاله به بررسی مدل‌های ارزیابی مدیریت دانش پرداخته و برخی زمینه‌های قابل توسعه در آینده را پیشنهاد می‌دهد.




مقدمه


هر چند مطالعه دانش ریشه در دوران باستان دارد، اما رشته «مدیریت دانش» به عنوان نظامی خودآگاه، یک پدیده جدید است. پیتر دراکر (1994) به عنوان یکی از اولین چهره‌های مدیریتی شناخته می‌شود که اصل محوریت دانش در بستر سازمانی را مطرح نمود. نظریه دراکر تصریح می‌کند، دانش جمعی سازمانی، که در اذهان کارمندان، مشتریان، تأمین‌کنندگان و ... قرار دارد، یکی از حیاتی‌ترین منابع رشد اقتصادی سازمان به شمار می‌رود و حتی می‌تواند از فاکتورهای سنتی تولید (زمین، نیروی‌کار، سرمایه) نیز مهم‌تر باشد. ارزش دارایی‌های دانشی یک سازمان، معمولاً از اختلاف بین ارزش بازاری سرمایه‌های شرکت1 ، و ارزش دفتری2  دارایی‌های آن شناخته می‌شود. به عنوان مثال، شرکت‌هایی مانند مایکروسافت و سیسکو، ارزشی به مراتب متفاوت، نسبت به دارایی‌های سخت واقعی که تحت مالکیت آن‌ها است، دارا می‌باشند. این ارزش اضافی می‌تواند به سرمایه‌های فکری3  این شرکت‌ها نسبت داده شود که به عنوان حاصل جمع همه دانسته‌های افراد در کل شرکت تعریف می‌شود که می‌تواند باعث مزیت رقابتی در بازار گردد (Stewart 1991). بر طبق تخمین‌ها 81% از شرکت‌های پیشرو در ایالات متحده و اروپا به نحوی از مدیریت دانش بهره می‌جویند. به واقع مدیریت دانش، توسط برخی از بزرگترین و شناخته شده ترین شرکت‌های جهان، مانند Accenture، Cable & Wireless، دایملر کرایسلر، ارنست و یانگ، فورد، HP و Unilever مورد پذیرش و استفاده قرار گرفته است.


فعال شدن فناوری اطلاعات، به عنوان عامل افزایش تعامل و اشتراک دانش، نیز نقشی کلیدی در چشم‌انداز مدیریت دانش ایفا می‌نماید. بسیاری از فروشندگان خدمات مدیریت دانش، در حال ارائه نسل جدیدی از ابزارها و فناوری‌هایی هستند که به طور کلی تحت عنوان سیستم‌های مدیریت دانش طبقه‌بندی شده و باعث تسهیل در انتقال دانش و ترسیم نقشه دانش می‌گردند. ارزیابی به دلیل مشکل ذاتی در اندازه‌گیری چیزی که نمی‌تواند دیده یا لمس شود (سرمایه فکری)، شاید یکی از جنبه‌های کمتر توسعه‌یافته مدیریت دانش باشد. با این حال اگر نظام مدیریت دانش قصد داشته باشد به بقای خود ادامه دهد و مشارکت طولانی مدت در عرصه جهانی داشته باشد، باید برای رسیدن به سطح بالاتری از استانداردها و معیارهای ارزیابی و سنجش اثربخشی طرح‌های KM تلاش نماید.




ارزیابی مدیریت دانش


قاعده کلی "آنچه که نمی‌توان آن را اندازه‌گیری کرد، قابل مدیریت کردن هم نیست" متضمن بسیاری از تفکرهای مدیریتی امروزه است، در عصر پسا دات کام و محیط بیش از حد رقابتی بازار سرمایه، مدیران به سختی تحت فشار قرار دارند تا ارزش سرمایه‌گذاری بر فناوری‌های مورد استفاده را توجیه نموده و خروجی‌های ملموس ارائه دهند. چنین شرایطی به خصوص در حوزه مدیریت دانش نیز صادق است. بدین ترتیب دیدگاه غالب این است که مدیریت دانش زمانی موفق می‌شود که شامل تحول عمیق سازمانی گردیده که به نوبه خود به اقدامات عملی مدیران و کارکنان سازمان نیاز دارد. همانند هر سیستم مدیریت سازمانی دیگر، شانس موفقیت در مدیریت دانش نیز به شدت افزایش می‌یابد، اگر فرآیند نظام‌مندی برای سنجش و ارزیابی اقدامات KM در محل تعبیه شده باشد. McElroy (2003) ابراز می‌دارد، توسعه یک سیستم معیارهای جامع ارزیابی، یکی از چندین عوامل حیاتی موفقیت است، که باعث می‌شود مدیریت دانش به سطح بالاتری صعود کند. مفهومی که "مدیریت دانش جدید" خوانده می‌شود، از آن‌جا که رویکردهای ارزیابی موجود بیش از حد کند و مبهم است، به یک چارچوب ارزیابی رسمی‌تر نیاز دارد. به طور مشابه Bose (2004) اندازه‌گیری را همراه با فرهنگ، ساختار و فناوری یکی از چهار عامل توانمندساز کلیدی استراتژی‌های مدیریت دانش می‌داند. هر چند که این چهار عامل همگی پراهمیت هستند، اندازه‌گیری به دلیل درک متناقض از مفاهیم اساسی KM، وجود چارچوب‌های مختلف و بسیار و عدم وجود واژگان و اصطلاحات متحد و یکسان، یکی از سخت‌ترین فاکتورها برای مدیریت شدن می‌باشد. بنابراین نیاز سازمان به یک نقشه راه روشن برای گام‌نهادن در پروژه‌های KM آشکار است و این نیاز با افزایش محبوبیت مدیر ارشد دانش (CKO) منعکس شده است. CKO یک مسئولیت شغلی سطح بالای جدید است که وظیفه دارد منابع دانشی سازمان را به عنوان بخشی از استراتژی کلی شرکت مدیریت نماید. از جمله وظایف مهم CKO شناسایی و توجیه معیارهایی است که سازمان برای اجرای مؤثر استراتژی مدیریت دانش باید از آن‌ها استفاده کند. Rao (2005) دلایل زیر را برای ارزیابی رسمی KM برمی‌شمارد:


1. شناسایی و ترسیم نقشه دارایی‌های ناملموس
2. تشخیص الگوهای جریان دانش در سازمان
3. اولویت‌بندی مسائل دانشی مهم
4. سرعت بخشیدن به الگوهای یادگیری در سازمان.
5. شناسایی و انتشار بهترین تجربیات (Best Practices)
6. درک این مطلب که چگونه دانش روابط متقابل خلق می‌کند.
7. شناسایی شبکه‌های اجتماعی سازمان و عوامل تغییر
8. ارتقای نوآوری
9. افزایش فعالیت‌های تعاملی جمعی و ترویج فرهنگ اشتراک دانش در نتیجه افزایش سطح آگاهی از فواید مدیریت دانش
10. افزایش انگیزه و فرهنگ عملگرا


به منظور انجام ارزیابی صحیح، ابتدا باید درک روشنی از آنچه که اندازه‌گیری می‌شود و همچنین معیارهایی که در این فرآیند دخیل است به دست آورد.






اندازه‌گیری سرمایه فکری

مفهوم دارایی‌های نامشهود4 ، اگرچه تاکنون به طور ناقص به تصویر کشیده شده است، سابقه طولانی در حساب‌داری سنتی دارد. حسابداران به طور تاریخی، به منظور تعریف ارزش نهاده‌های بازرگانی، به مفهوم "حسن‌نیت5 " تکیه می‌کنند که به طور مستقیم به دارایی‌ها و بدهی‌های بازرگانی وابسته نیست. با اینکه استاندارد بین‌المللی شماره 38 حسابداری (IASC, 1998) مفهوم حسن نیت را با استفاده از مثال‌های سرمایه فکری همانند نرم‌افزارهای کامپیوتری، حق ثبت اختراع، کپی‌رایت، لیست مشتریان و حقوق بازاریابی تعریف می‌کند، اما این استانداردها در توصیف مفاهیم پراهمیت مدیریت دانش همانند دانش پرسنل، بهترین تجربیات و یادگیری مستمر سازمانی دچار نقصان و کمبود می‌باشد. فنون و روش‌های بسیاری با هدف اندازه‌گیری سرمایه فکری تکامل یافته‌اند. Sveiby (2004) این رویکردها را به دسته‌های زیر تقسیم‌بندی می‌نماید:


1. مدل ارزیابی بر اساس روش مستقیم سرمایه فکری6 : ارزش دلاری دارایی‌های نامشهود را از طریق شناسایی اجزای مختلف آن برآورد می‌کند. این تخمین‌ها سپس به طور مجزا یا مجموعاً مورد بررسی قرار می‌گیرد. نمونه‌هایی از ابزارهای این رده عبارتند از: کارگزار فناوری7 ، مرورگر ارزش8  و ارزش‌گذاری دارایی‌های معنوی9 .


2. مدل‌های مبتنی بر ارزش بازار10 : سرمایه فکری را به صورت تفاضل ارزش بازاری شرکت از تراز مالی11  آن محاسبه می‌کند. مثال‌ها از این دسته عبارتند از: کیوی توبین (Tobin’s q)، ارزش بازار اختصاص داده شده به سرمایه‌گذار12  (IAMV) و فاصله ارزش دفتری تا بازاری13 .


3. مدل‌های مبتنی بر بازگشت دارایی14  (ROA): بر مبنای مفاهیم حسابداری سنتی ساخته شده و از فورمولی حاوی درآمد قبل از کسر مالیات و برخی مقیاس‌های دیگر استفاده می‌کند و بدین ترتیب یک مقدار قابل سنجش برای سرمایه فکری شرکت استخراج می‌نماید. مثال‌ها در این حوزه عبارتند از: ارزش افزوده اقتصادی15  (EVA)، هزینه‌یابی و حسابداری منابع انسانی16  (HRCA) و سود سرمایه دانشی17 .


4. روش‌های مبتنی بر کارت امتیاز (Scorecard): اجزای سرمایه فکری (به عنوان مثال انسان، ساختار و مشتری) شناسایی شده و شاخص‌ها به صورت کارت امتیاز یا نمودار گزارش می‌گردد. این مدل نسبت به رویکردهای به شدت مالی جامع‌تر بوده و مفاهیمی همچون انسان، ساختار، مشتری و سرمایه سازمانی را با یکدیگر ترکیب می‌کند. این روش به دلیل اینکه جنبه‌های غیرمالی کسب‌وکار را مدنظر قرار می‌دهد، امیدوارکننده‌تر است.






شکل جدید معیارهای مدیریت دانش


با گسترش روزافزاون ابزارهای اندازه‌گیری و ارزیابی مدیریت دانش، وظیفه مدیران در اینکه کدام ابزار را برای استفاده در سازمان خود انتخاب نمایند، بسیار دشوار شده است. در این فرآیند ممکن است چنان شیفته معیارها شد که هدف اصلی که آن معیار بدان منظور مورد استفاده قرار گرفته است را فراموش کرد. تیوانا (2002) ادعا می‌کند که به‌کارگیری معیارهای متعدد برای اندازه‌گیری دارایی‌های دانشی می‌تواند اثر معکوس داشته و تنها باید آن دسته از معیارهایی را برگزید که کنترل آن‌ها آسان بوده و پاسخی مناسب به پرسش‌های صحیح می‌دهد. اندریسن (2004)، پس از انجام بررسی‌های دقیق در روش‌های ارزیابی سرمایه فکری، نتیجه می‌گیرد بسیاری از روش‌های ارزیابی و اندازه‌گیری سرمایه فکری می‌تواند تحت عنوان "راه‌حل‌هایی در جستجوی علت" تعبیر شود. مرکز بهره‌وری و کیفیت آمریکا (APQC, 2004) همچنین خواستار اندازه‌گیری تنها آنچه مهم است شده و هشدار می‌دهد اگر داده‌ها صرفاً به دلیل در دسترس بودن جمع‌آوری گردند، ممکن است باعث سوءظن سهامداران و کاهش بودجه گردد. مشابه دیگر گرایش‌های مدیریتی (همانند TQM و BPR) بسیاری از مدیران به تعداد اقلام قابل تحویل در کوتاه‌مدت علاقه‌مند هستند و نسبت به منافع درازمدتی که ممکن است از طرح‌های مدیریت دانش عایدشان شود کمتر توجه نشان می‌دهند. به عقیده مؤلف، گشت‌زنی و تردد مدیران در گوشه‌کنار سازمان و گفتگو و پرسیدن سؤال از پرسنل در نهایت مؤثرترین روش برای ارزیابی تغییرات ناشی از اجرای طرح‌های KM در سازمان است. بنابراین اتخاذ یک رویکرد متعادل، همراه با ترکیب تعدادی از معیارهای مختلف مطلوب است.


Rao (2005)، به تشریح پنج نوع از معیارهای ارزیابی مدیریت دانش می‌پردازد که همگی آن‌ها باید تا حدی در یک ارزیابی گنجانده شوند. این معیارها عبارتند از: 1) معیارهای فناوری: مانند تعداد پست‌های الکترونیکی، استفاده از تالارها و انجمن‌های آنلاین، ترافیک وب‌سایت و تعداد عبارات و سؤال‌های جستجو شده. 2) معیارهای فرآیندی: همانند زمان پاسخ به پرسش‌ها، دریافت استانداردها و گواهی‌های بین‌المللی و تعامل سازنده و بی‌وقفه با مشتری. 3) معیارهای دانشی: تعداد ایده‌های وارد شده توسط پرسنل، بهترین تجربیاتی که خلق می‌شود و تعداد انجمن‌های خبرگی فعال. 4) معیارهای پرسنلی: میزان اتصال، ارتباط و هماهنگی با همکاران، تأیید همکاران، احساس قدرت کردن در سازمان. 5) معیارهای کاری: هزینه‌های کاهش‌یافته، سهم بازار بیشتر و بهبود بهره‌وری.


به گفته Marr و Spender (2003)، سه نوع مختلف از دارایی‌های دانشی مشهود است: پوزیتیویستیک18  (اثبات‌گرایانه)، تفسیری19  و ارگانیک (سازمانی) و بنابراین رویکردهای متفاوتی برای ارزیابی هر یک از انواع لازم است. دیدگاه اثبات‌گرایانه از دانش، اساساً داده محور است که از دوره‌های پیشین فناوری اطلاعات نشأت گرفته و بر خلق، جذب و ذخیره‌سازی داده تأکید دارد. دیدگاه تفسیری بیشتر به دنبال روابط علت و معلولی بین اطلاعات و دیگر ساختار‌های داده سطح بالا است. در این دیدگاه داده به تنهایی و به صورت مجزا دیده نمی‌شود بلکه در ارتباط با معانی تفسیر می‌شود که بدان اجازه می‌دهد به عنوان فاکتور (عامل) تولید مورد استفاده قرار گیرد. در نهایت دیدگاه ارگانیک، دانش را به صورت ترکیبی از داده‌های پویا و زودگذر می‌بیند که دائماً در حال تکاپو است و مهارت‌های جاسازی شده در برنامه‌های سازمانی که ممکن است از نظر مدیران دور مانده باشد را نیز به حساب می‌آورد. همچنین دانش در این مفهوم عواقب ناخواسته برنامه‌های مدیریتی را نیز مدنظر قرار می‌دهد و یادآوری می‌کند که مدیران هرگز کنترل کاملی بر سازمان خود ندارند. این دیدگاه ارگانیک از دانش سازمانی است که نزدیک‌ترین ارتباط و هماهنگی با واقعیت‌های سازمانی امروز را دارد. دیدگاهی که در آن ماهیت پویا و پیچیده دانش سازمانی به رسمیت شناخته می‌شود. به این ترتیب برای این دیدگاه از دانش یک نوع متفاوت از اندازه‌گیری ضروری است و به تبع آن اتکای بیشتر بر روش‌های کیفی صورت می‌گیرد. برخی از روش‌های ارزیابی کیفی شامل: ترسیم نقشه دانش از روابط مستقل و وابسته، روایت20 ، تشخیص الگو21  و سیستم‌های پیچیده می‌گردد. تکنیک‌های خاص پیشنهاد شده توسط موریتسن و همکاران (2001) عبارتند از: اظهارات سرمایه فکری 22 و روایت، که تلاش می‌کند پیچیدگی‌ها و وابستگی‌های متقابل که در سازمان وجود دارد را دریافت کرده و از آن به عنوان راهی برای بیان این‌که چگونه منابع مبتنی بر دانش، ارزش افزوده خلق می‌کنند، استفاده نماید.


برطبق نظر Beccera فرناندز و همکاران (2003)، ترکیبی از ارزیابی‌های کمی و کیفی مدیریت دانش برای دریافت یک تصویر کامل لازم است. استراتژی ارزیابی کیفی KM معمولاً در مراحل اولیه طرح KM که سطح تجربه و عملیاتی شدن مدل‌ها پایین است مناسب می‌باشد. روش‌های کیفی می‌تواند شامل: 1) چت و گفتگوی رسمی با کارکنان در مورد چگونگی روند امور، 2) مصاحبه‌های ساختاریافته و نیمه‌ساختاریافته و 3) جمع‌آوری شواهد داستان‌گونه از موفقیت‌ها و شکست‌های تلاش‌های KM باشد. همچنان که سازمان تجربیات KM بیشتری به دست می‌آورد، اتکای بیشتری به تکنیک‌های کمی ارزیابی باید مد نظر قرار گیرد. البته لازم به تذکر است که استفاده مداوم از روش‌های کیفی در کل طرح بسیار پراهمیت است و می‌تواند در محیط‌های دارای عدم قطعیت بالا بسیار مفید واقع شود. Rao (2005) یک طیف گسترده از معیارهای کمی و کیفی را توصیف می‌کند. برخی از این معیارها عبارتند از: 1) کمی: کار دفتری کاهش یافته، نسخه‌برداری کمتر از اسناد و هزینه پایین‌تر خدمات رسانی به مشتریان. 2) نیمه کمی: زمان آموزش کاهش یافته، استفاده مجدد از بهترین تجربیات و 3) کیفی: استفاده از داستان و روایت.



Picture1.png






سایر تکنیک‌های ارزیابی


در حالت ایده‌آل، اندازه‌گیری اثرات KM بر عملکرد سازمانی می‌تواند دیگر روش‌های اندازه‌گیری عملکرد سازمانی را نیز پوشش دهد و این نشان می‌دهد که سیستم فعلی خوب کار می‌کند و به فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک کلی گره خورده است. اگر چنین سیستمی وجود نداشته باشد، تعدادی از ابزارهای سنجش دیگر در دسترس است که می‌تواند یک نقطه شروع برای فرآیند ارزیابی ایجاد نموده یا اطلاعات اضافی در این مسیر را فراهم نماید.


یک تکنیک که به عنوان گام مقدماتی در ارزیابی مدیریت دانش مورد استفاده قرار می‌گیرد، ممیزی دانش است. ممیزی از نظر مفهومی شبیه به ایجاد یک فهرست موجودی فیزیکی است که هدف اصلی آن، ارزیابی مخازن بالقوه دانش درون سازمان است که به طور معمول مرحله اول از طرح‌های کلی KM می‌باشد. با کشف دانشی که در حال حاضر تحت مالکیت سازمان است، درک و شناسایی بهترین رویکرد برای ذخیره و انتشار دانش و همچنین تغییراتی که باید در ساختارهای سازمانی داده شود، به خوبی امکان‌پذیر خواهد بود. ممیزی دانش به طور بالقوه به شناسایی این موارد کمک خواهد نمود: 1) اشباع اطلاعاتی یا کمبود دانش، 2) عدم آگاهی از اطلاعاتی که در جای دیگری از سازمان وجود دارد، 3) ناتوانی در نگهداری اطلاعات مرتبط در کنار هم، 4) اختراع دوباره چرخ، 5) استفاده متداول از اطلاعات قدیمی و خارج از رده، 6) ندانستن اینکه در یک حوزه خاص دانشی به چه متخصصانی باید مراجعه شود. مراحل زیر که توسط Leibowitz و همکاران (2000) پیشنهاد شده می‌تواند در حل مشکلات دانشی در کسب‌وکار هدف مورد استفاده قرار گیرد: 1) شناسایی دانشی که در حال حاضر در یک منطقه هدف موجود است که شامل شناسایی منابع، جریان‌ها، محدودیت‌ها و نقاط مغروق دانشی23  موجود وبالقوه و همچنین شناسایی مکان دانش‌های ضمنی و صریح در منطقه هدف می‌گردد. سپس ساخت و ایجاد یک نقشه دانش از رده‌بندی و جریان دانش، در منطقه هدف که منجر به مرتبط ساختن موضوعات، افراد، اسناد و ایده‌ها به یکدیگر و اتصال آن‌ها به منابع خارجی می‌گردد. 2) شناخت اینکه چه دانشی در منطقه هدف مفقود شده است (از طریق انجام تحلیل شکاف برای تعیین دانش‌های مفقود شده و رسیدن به اهداف کسب‌وکار). 3) ارائه توصیه‌های استخراج شده از ممیزی به مدیریت و نشان دادن روش‌های احتمالی بهبود.


الگوبرداری (Benchmarking) به تلاش برای شبیه‌سازی بهترین تجربیات در گستره صنعت به منظور دست‌یابی به عملکرد برتر اشاره دارد. بسیاری از شرکت‌ها چنین سیستمی را برای ایجاد ارزیابی زیربنایی از مدیریت دانش پیاده‌سازی کرده‌اند. تیوانا (2002) نشان می‌دهد شیوه الگوبرداری بینش‌های مهمی را در این زمینه‌ها فراهم می‌آورد: 1) میزان بهره‌وری کلی از سرمایه‌گذاری دانشی. 2) کیفیت خدمات، 3) رضایت‌مندی مشتری و نحوه خدمات به مشتریان. 4) کاهش زمان مورد نیاز برای طراحی و ساخت محصول قبل از ارجاع به بازار در مقایسه با سایر رقبا، 5) هزینه، حاشیه سود و بهره24 ، 6) مدیریت ارتباط با مشتری. منطقه هدفی که یک شرکت می‌تواند در مقابل آن به الگوبرداری از طرح‌های KM سایر شرکت‌ها بپردازد، می‌تواند شامل بخشی از واحد‌های درون سازمان، شرکت‌های رقیب، کل صنعت یا بخشی از صنعت حوزه فعالیت شرکت باشد. یک پرسش‌نامه معروف الگوبرداری با نام «ابزار ارزیابی مدیریت دانش (KMAT)» توسط مرکز کیفیت و بهره‌وری آمریکا (APQC) و آرتور اندرسون طراحی شده که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد به خود-ارزیابی پرداخته و تعیین نمایند که از نظر نقاط قوت و ضعف در کجا ایستاده‌اند. این ابزار به پنج بخش تقسیم شده است: فرآیند KM، رهبری، فرهنگ، فناوری و اندازه‌گیری.


روند دیگر در ارزیابی مدیریت دانش، مدل بلوغ25  است. مدل بلوغ به صورت رویکردی در توصیف چگونگی توسعه یک نهاد در طول زمان تعریف می‌شود. نهاد یا فرآیند مورد بررسی در طول تعدادی از سطوح متوالی عبور داده می‌شود (به طور معمول 4 تا 6 سطح). هر سطح مجموعه‌ای از معیارها و ضوابط خاص خود را داراست و نهایتاً منجر به رسیدن به یک سطح ایده‌آل از «بلوغ کامل» می‌شود. مفهوم مدل بلوغ ابتدا در جامعه مهندسان نرم‌افزار و به عنوان یک راه برای توصیف فازهای توسعه و بهبود نرم‌افزار مطرح گردید. مدل بلوغ قابلیت26  (CMM) که در مؤسسه مهندسی نرم‌افزار کارنگی-ملون تدوین شده، پنج مرحله تکاملی را توصیف می‌کند که یک سازمان از طریق طراحی، پیاده‌سازی، تکامل و بهبود فرآیندهای کاری خود، به پیشرفت دست پیدا می‌کند (CMMI 2002). این مراحل عبارتند از: 1) اولیه: فرآیندها موقتی هستند و به صورت ناقص تعریف شده‌اند. 2) مدیریت شده: پروژه‌های سازمان تضمین می‌کنند که انتظارات مدیریت‌شده هستند و فرآیندهای برنامه‌ریزی، اجرا، اندازه‌گیری و کنترل به دقت پیاده‌سازی گردیده‌اند. 3) تعریف‌شده: فرآیندها به تدریج تعریف شده، استانداردسازی و مستند گردیده و یکپارچه‌سازی می‌گردند. 4) مدیریت کمی: اهداف کمی برای کیفیت و عملکرد فرآیندها تعریف شده و به عنوان شاخصی جهت مدیریت فرآیندها استفاده می‌شود. 5) بهینه‌سازی: از طریق پیشرفت‌های تکنولوژیکی نوآورانه و افزایشی، به طور مستمر بر بهبود عملکرد فرآیندها تمرکز می‌نماید. مدل‌های بلوغ متعددی وجود دارد که اکثراً بر اساس مدل CMM تکامل یافته‌اند. Dalkir (2005)، شش مورد از این مدل‌ها را تشریح می‌کند: 1) مدل بلوغ سازمانی Paulk، 2) مدل بلوغ سازمانی فوجیتسو، 3) مدل بلوغ مدیریت دانش infosys، 4) مدل کیفیت فرآیند دانش27  (KPQM) از Paulzen و Perc، 5) مدل بلوغ مدیریت دانش فورستر، 6) مدل چرخه عمر انجمن خبرگی Wenger. هر یک از این مدل‌ها چارچوبی برای درک چگونگی بروز و پذیرش تغییر در یک سازمان دانش-محور ارائه می‌دهند.


اخیراً روش متفاوتی برای ارزیابی مدیریت دانش از دنیای جامعه‌شناسی و انسان‌شناسی پا به عرصه گذاشته است که تحلیل شبکه اجتماعی28  (SNA) نامیده می‌شود. هدف کلی از SNA این است که مخاطب هر یک از افراد شناسایی شده و سطح فعلی و وضعیت موجود شبکه در سازمان و شکاف‌هایی که نیاز به بهبود دارد مورد ارزیابی قرار گیرد. ابزار SNA می‌تواند در چارچوب سازمانی برای ترسیم نقشه شبکه، شناسایی افراد منزوی، حفظ تعادل حجم کار، طراحی برنامه‌های رهبری سازمانی و برنامه‌ریزی مداخلات جهت ترویج مدیریت دانش مورد استفاده قرار گیرد.

 
1) company’s market capitalization
2) Book value
3) intellectual capital (IC)
4) intangible assets
5) goodwill
6) direct intellectual capital methods
7) Technology Broker
8) Value Explorer
9) Intellectual Asset Valuation
10) models based on market capitalization
11) stockholder equity
12) Investor assigned market value (IAMV)
13) Market to Book Value
14) return on assets (ROA)
15) Economic Value Added
16) Human Resource Costing and Accounting
17) Knowledge Capital Earnings
18) positivistic
19) interpretive
20) narratives
21) pattern recognition
22) intellectual capital statements
23) Knowledge sinks
24) costs, profits, and margins
25) Maturity Model
26) Capability Maturity Model
27) Knowledge Process Quality Model
28) Social Network Analysis


 


 


درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت