پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

مدل خود ارزیابی برای سنجش عملکرد مدیریت دانش




مدل خود ارزیابی برای سنجش عملکرد مدیریت دانش



The Journal of the Association of Professional Engineers of Trinidad and Tobago
Vol.37, No.1, October 2008 pp.39-47



ترجمه و تلخیص: ارژنگ یزدی / کارشناس مدیریت دانش
مشاوران توسعه آینده




خلاصه:

این مقاله صفات کلیدی فرآیندها و معیارهای اجرایی مدیریت دانش را مورد بررسی قرار داده و الگوی یکپارچه‌ای را پیشنهاد می‌دهد که اقدامات مدیریت دانش به منظور رسیدن به اهداف عملکردی سازمان را هماهنگ می‌کند. در این مقاله، یافته‌های مطالعات اخیر مبنی بر دیدگاه دست‌اندرکاران تولید در معیارهای تصمیم‌گیری در مورد یکپارچه‌سازی اقدامات KM و اندازه‌گیری عملکرد1  در یک کشور آمریکای جنوبی (ترینیداد و توباگو) گنجانیده شده است. یافته‌های تجربی به عنوان پایه و اساس توسعه مدل مدیریت دانش یکپارچه2  (IKM) عمل می‌کند و سازوکار امتیازدهی را طراحی می‌کند که به سازمان‌ها در خود-ارزیابی3  از عملکرد خود کمک می‌نماید. انتظار می‌رود تطابق مدل به شیوه‌ای انعطاف‌پذیر به تولیدکنندگان کمک نماید تا اقدامات مدیریت دانش و طرح‌های اندازه‌گیری عملکرد را با یکدیگر ادغام کنند.




1- مقدمه


چهار کارکرد اصلی مدیریت دانش عبارت است از: خلق/ ایجاد، سازمان‌دهی/ ذخیره‌سازی، به اشتراک‌گذاری و استفاده از دانش با هدف ارتقاء کیفیت محصول/ خدمات ارائه شده توسط سازمان.  اندازه‌گیری عملکرد (PM) فرآیندی است که میزان بهره‌وری و اثربخشی اقداماتی که موجب کارایی سازمانی می‌گردد را تعیین می‌نماید (Pun و Lau، 2003). اندازه‌گیری و مدیریت معیارهای کمی4  نظیر نسبت‌های مالی، گردش مالی کارکنان و تعداد شکایات مشتریان، نسبتاً آسان است. از سوی دیگر، معیارهای کیفی 5 مانند کیفیت محصول، رضایت مشتری، نوآوری و رهبری به سختی اندازه‌گیری می‌شوند و معمولاً از سطوح تجمع 6 متفاوتی برخوردار هستند. در چارچوب KM، چالش جدی این است که چگونه میان معیارهای عملکرد سازمانی و استراتژی کسب‌وکار، ساختار و فرهنگ سازمانی مطابقت و همسویی ایجاد نموده و چگونه این معیارها را پیاده‌سازی نمود به طوری که نتایج به‌دست آمده قابل استفاده بوده و بتوان در خصوص آن‌ها اقدام کرد.




2- ادغام طرح‌های KM با اندازه‌گیری عملکرد (PM)


ادبیات اخیر، اصول، معیارها و ویژگی‌های متعددی در ارتباط با KM و اندازه‌گیری عملکرد را شناسایی کرده‌اند. بسیاری از دست‌اندرکاران و محققان، مدل‌ها، چارچوب‌ها و رویکردهای مختلفی را به منظور یکپارچه‌سازی KM و PM ارائه کرده‌اند (به عنوان مثال دل-ری چامورو و همکاران 2003، مالهوترا 2005 و داگلاس 2006). اگرچه بسیاری از این مدل‌ها به خودی‌خود و به صورت تجربی یا به لحاظ نظری درست می‌باشند، با این وجود اکثر آن‌ها به تناسب دامنه کاربردی خود دارای محدودیت‌هایی می‌باشند. مدل یکپارچه KM در تلاش برای توسعه یک الگوی همه‌جانبه ارائه شده است. مطالعات اخیر نشان می‌دهد، اندازه‌گیری عملکرد (PM) اجرای فرآیندها و استراتژی‌های کاری را از سه روش تسهیل می‌نماید: 1) شناسایی آن‌چه باید اندازه‌گیری شود، 2) تعیین روش مناسب برای اندازه‌گیری، 3) تثبیت مسئولیت‌پذیری در خصوص عملکرد هر یک از این معیارها. شناسایی عوامل تعیین‌کننده KM و معیارهای عملکرد، پایه‌ای برای دست‌یابی به اهداف عملکرد مطلوب فراهم می‌کند. بر مبنای مطالعات Pun و Lau (2003) مجموعه‌ای از ویژگی‌های کلیدی مربوط به اندازه‌گیری عملکرد اقدامات KM مطابق جدول 1 مشخص می‌شود.



2 Key attributes_criteria of KM performance.jpg




سازمان‌ها به منظور برقراری ارتباط با اهداف عملکرد، به سرعت‌عمل و داده‌های مناسب نیاز دارند. علاوه براین، معیارهای عملکرد باید در سطوح فردی، تیمی و کل واحد سازمانی پیاده‌سازی شوند و مسئولیت‌پذیری در قبال عملکرد را تثبیت نمایند. پس از آن نتایج و رفتارهای خاص، قابل شناسایی و اتصال به پیامدها می‌باشد. سیستم‌های PM باید به منظور به حرکت درآوردن اقدامات KM در سازمان‌ها طراحی شوند. ادغام مدیریت دانش و معیارهای عملکرد، هدف نهایی است که باعث ایجاد انگیزه در کارکنان و بهبود مکانیسم‌های کنترل و مسئولیت‌پذیری در سازمان‌ها می‌گردد.




3- انجام مطالعه AHP



اهداف: هم‌راستایی با سنجه‌های عملکرد و اقدامات KM در سازمان، نیازمند اتخاذ تصمیماتی با ابهامات 7 خاص است. چنین روندی می‌تواند حتی پیچیده‌تر گردد هنگامی‌که تعداد معیارهای تصمیم‌گیری افزایش می‌یابد. فرآیند تحلیل سلسله‌مراتبی8  (AHP) که توسط saaty (2003) پیشنهاد شده، به عنوان یک ابزار مدیریتی در ساختاردهی به مسائل فازی پیچیده به‌کار می‌رود. در این روش، سناریوهای تصمیم‌گیری پیچیده، به شکلی کاملاً نظام‌مند ساختاردهی شده و مجموعه‌ای از اقدامات خاص را مورد ارزیابی قرار می‌دهد. روش‌شناسی این فرآیند، در زمینه‌های مختلف کاربردی مربوط به اندازه‌گیری عملکرد در تولید، توجه گسترده‌ای را به خود معطوف داشته است. (رجوع شود به Yardakul 2002، یانگ و چن 2006 و شاهین مهبد 2007)



روش‌شناسی: AHP از یک روش کیفی به منظور تفکیک یک مسئله بدون ساختار9  و تبدیل آن به سلسله‌مراتب تصمیم‌گیری نظام‌مند استفاده می‌کند. سلسله مراتب یک انتزاع10  از ساختار سیستم است که از سطوح مختلفی تشکیل شده که هر یک نماینده تجزیه هدف کلی به مجموعه‌ای از خوشه‌ها11 ، زیرخوشه‌ها و یک سطح نهایی زیرین است (saaty 2000). این روش یک مقایسه دوبه‌دو برای اجرای آزمون ثبات12  به‌کار می‌برد تا ثبات پاسخ‌ها را مورد اعتبار سنجی قرار دهد. قدرت AHP در توانایی‌اش در شبیه‌سازی قضاوت مدیریتی نهفته است و اهمیت آن به عوامل مؤثر مختلفی گره خورده که سیستم ماتریس پیچیده و چند وجهی را شکل می‌دهد.
انجام یک مطالعه بر اساس AHP شامل چهار گام می‌شود که عبارتند از: 1) تعیین ساختار مسئله مورد تصمیم‌گیری 2) اندازه‌گیری و جمع‌آوری داده، 3) محاسبه وزن‌های نرمال شده، 4) پیداکردن راه حل مسئله از طریق تعیین سنتز. این مطالعه، گروه مشخصی از شرکت‌کنندگان را هدف قرار داده و از آزمون‌های متعارف که چند فرضیه از پیش انگاشته شده را در میان تعداد بسیار زیادی از پاسخ‌دهندگان به آزمایش می‌گذارد، اجتناب می‌ورزد. شکل 1 نشان‌دهنده چارچوب تحلیلی است که برای تسهیل مصاحبه‌های شخصی با شرکت‌کنندگان یا ارزیابان از شرکت‌های دعوت‌شده به کار می‌رود. محاسبات و تحلیل یافته‌های مصاحبه‌ها، توسط نرم‌افزار کامپیوتری Expert Choice 2002 انجام گرفت.



2 proposed analytical framework for KM performance.jpg




4- یافته‌ها و روش تحقیق



نرخ پاسخ و پروفایل شرکت‌ها: روش نمونه‌گیری برمبنای تعداد13  از چهار بخش صنعتی به تصویب رسید و یک خوشه متشکل از هشت سازمان در هریک از چهار بخش صنعتی انتخاب شد. بخش‌ها عبارتند از: 1) تولید مبتنی بر انرژی، 2) تولید در بخش غیر انرژی، 3) سازمان‌های خدمات‌رسان به بخش تولید و 4) بخش‌های مرتبط دیگر. تمامی شرکت‌ها به صورت مالکیت خصوصی یا مالکیت مشترک با سرمایه‌گذار داخلی یا خارجی بودند. در کل 15 مصاحبه موفق با 32 سازمان منتخب به انجام رسید که نرخ پاسخ 46.9% را به همراه داشت. افراد مصاحبه‌شونده 3 مدیر ارشد، 3 مدیر تولید/عملیات، دو تحلیل‌گر، سه سرپرست و چهار مهندس را شامل گردید. هر یک از این افراد در سنجش عملکرد و فرآیندهای مدیریت دانش سازمان خود به نحوی مسئول یا درگیر هستند. نظرات آنان طیف گسترده‌ای از تجربه و تخصص در بخش‌های مختلف صنعت را فرآهم می‌آورد.



اولویت در میان معیارها و زیرمعیارهای KM / PM: از ارزیابان مستقل (مشارکت‌کنندگان از سوی سازمان) درخواست می‌شود تا با استفاده از روش AHP، مقایسه‌ای دوبه‌دو بین معیارهای تصمیم‌گیری و زیر عناصر آن انجام دهند. داده‌های حاصل از مقایسه دوبه‌دو به شکل یک ماتریس سازمان‌دهی می‌شود و بر اساس روش برداری saaty (1994) خلاصه‌سازی می‌گردد. سپس وزن‌های مطلق به منظور تعیین اولویت‌های نسبی این معیارها و زیرمعیارها مورد استفاده قرار می‌گیرد. اولویت‌های کلی (مطابق با اهداف) با استفاده از نرم‌افزار Expert Choice تولید می‌شود. روش برداری منجر به ایجاد یک معیار طبیعی برای عدم‌سازگاری می‌شود. نسبت‌های سازگاری14 (CRs) برای ماتریس‌های تصمیم‌گیری مختلف محاسبه شده که در محدوده 0.02 تا 0.08 قرار داشته و در سطح قابل قبول 0.1 که توسط saaty پیشنهاد شده قرار دارد و نشان می‌دهد اکثر مشارکت‌کنندگان در ارزیابی ادغام شیوه‌های KM و PM در سازمان خود نظر مثبتی داشته و وزن پاسخ‌های خود را به طور فزاینده‌ای به بررسی اولویت معیارهای تصمیم‌گیری اختصاص داده‌اند.



سطح 1 (معیارها): در بررسی وزن‌های کلی معیارهای سطح 1، ارزیابان بر این عقیده بودند که فاکتور رهبری مدیریت ارشد با وزن نرمال SL=0.287، به عنوان اثرگذارترین معیار شناخته شده و نتیجه‌گرایی (RO=0245) و تحول پرسنل (PD=0.217) به دنبال آن در جایگاه‌های بعدی قرار دارند (جدول 2). نتایج نشان می‌دهد که شاخص رهبری مدیریت ارشد و تحول و توسعه پرسنل، می‌تواند عامل محرک اندازه‌گیری عملکرد و اقدامات KM در سازمان باشد. مدیریت ارشد در تعیین جهت‌گیری‌های کلی و انتظارات از پرسنل برای رسیدن به کارایی و پرورش یک محیط سازمانی توانمند که تسهیل کننده اقدامات KM است، نقشی سرنوشت‌ساز ایفا می‌نماید و باعث تشویق، توسعه و تحول سازمانی پرسنل در سطوح مختلف شده و پتانسیل آن‌ها را در جهت منافع سازمان آزاد می‌نماید. ارزیابان همچنین بر محوریت فاکتور نتیجه‌گرایی15  (RO) تأکید گذاردند که جنبه‌های تمرکز بر مشتری و نتایج مالی را مورد حمایت قرار می‌دهد و باعث بهبود عملکرد سازمان می‌شود. با این وجود، اکثر مشارکت‌کنندگان در نظرسنجی تأثیر معیار فرآیندهای مدیریت دانش (KP) را در مقایسه با چهار معیار دیگر کمتر تشخیص داده و حساسیت کمتری برای آن قائل شدند.



3 Global weights of KM_PM Criteria.jpg





سطح 2 (زیرمعیارها): جدول 3 اولویت‌های کلی نسبت به هدف یکپارچه‌سازی اندازه‌گیری عملکرد و اقدامات KM را نشان می‌دهد. پنج زیرمعیار برتر با توجه به اولویت‌های کلی در قضاوت ترکیبی ارزیابان عبارت بودند از: دخالت مدیریت (MIN=0.099)، تمرکز بر مشتری (CUF=0.083)، تعهد مدیریت (MAC=0.082)، نتایج مالی (FIR=0.076) و آموزش و پرورش پرسنل (PET=0.073). علاوه بر این نتایج AHP نشان داد که بیشتر ارزیابان تشخیص دادند که تدوین/ذخیره‌سازی دانش، انتشار/پالایش و همچنین شناسایی و کسب دانش از جمله معیارهایی هستند که کمترین تأثیر و تسلط را در پیشبرد و ارتقای ادغام KM و PM در سازمان مربوطه دارا می‌باشند.




5- تدوین مدل IKM



ساختار و اجزای سازنده مدل: تحلیل AHP، اهمیت نسبی معیارهای اصلی و فرعی در شکل‌دهی به مدل یکپارچه KP / PM موفق را تعیین می‌نماید. برخی از معیارها اساساً وابستگی درونی نسبت به سنجه‌های عملکرد داشته، در حالی‌که بقیه نیازمند آن هستند که عملکرد را از دیدگاه ذی‌نفعان و سهام‌داران خارجی مورد ارزیابی قرار دهند. رهبری مدیریت ارشد، فاکتور اصلی محرک در یکپارچه‌سازی KM / PM است که منجر به پیگیری مداوم ارزش‌های مشتری و بهبود در عملکرد می‌گردد. بر اساس یافته‌های AHP که داده‌های ورودی آن از مصاحبه با دست‌اندرکاران صنعت گردآوری شده است، می‌توان به مدلی یکپارچه برای KM دست یافت. این مدل شامل پنج دسته از معیارها می‌باشد: 1) رهبری مدیریت ارشد، 2) فرآیندهای KM، 3) تحول پرسنل، 4) بهبود مستمر و 5) نتیجه‌گرایی.



مشخصات و ویژگی‌های مدل: یک ابزار خود ارزیابی قابل اعتماد برای عملکرد سازمانی (بر طبق Pun و Lau 2003) باید دو شرط اصلی را برآورده سازد. اول اینکه عناصر صحیح را برای اندازه‌گیری انتخاب نماید و آن چیزی را اندازه بگیرد که واقعاً ارزش اندازه‌گیری دارد. در این مورد لازم است تمامی ابعاد کسب‌وکار که بر عملکرد کلی سازمان تأثیر دارد مورد اندازه‌گیری قرار بگیرد. دوم باید قادر باشد تا اندازه‌گیری را به صورت صحیح و دقیق و با کمترین خطا انجام دهد. در این خصوص تأمین و ارائه امتیازی معتبر و قابل مقایسه در درون سازمان یا کل صنعت مد نظر است. به منظور برآوردن این دو شرط، مدل IKM باید اصول هدایت‌کنندة گنجانده شده در مدل تعالی کسب‌وکار16  (به عنوان مثال، جایزة کیفیت اروپا 17) را طوری گردهم آورد که ادغام فرآیندهای KM و سنجه‌های عملکرد، به صورت یک‌جا امکان‌پذیر و قابل اجرا باشد. بدین منظور تلاشی در جهت تعیین سازوکار امتیازدهی بر اساس وزن نرمال معیارها و زیرمعیارها در تحلیل AHP انجام گرفت که در جدول 4 نشان داده شده است. مطابق آن‌چه در این جدول به چشم می‌خورد، مدل IKM، بیست زیر معیار در پنج دسته از معیارهای KM / PM دارد که مجموع نمرات آن‌ها (نمره کل) 1000 است.



5 Self-assessment scoring list of KM performance.png




حداکثر نمره برای هر معیار در محدوده 110 تا 290 و برای هر زیرمعیار در محدوده 20 تا 100 قرار دارد. سازوکار امتیازدهی به عنوان پایه و اساس الگوی خود ارزیابی در IKM انگاشته می‌شود. بر این اساس شکل 2 نمایش هندسی از ساختار مدل را نشان می‌دهد. چهار دسته اول از معیارها (PD، KP، SL و CI) توانمندسازهایی هستند که به رویکرد‌ها و نحوه استقرار IKM می‌پردازند در حالی‌که آخرین دسته (RO) به ارزیابی نتایج حاصل می‌پردازد.



ikm model 2.jpg





ابزارها و دستورالعمل‌های خود ارزیابی: معیارهای KM / PM به وضوح به منظور خود ارزیابی عملکرد سازمانی و بر مبنای رویکردی مستمر و پیوسته طراحی شده‌اند. این معیارها به کاربران خود کمک می‌کنند تا الزامات ارزیابی از پیش تعیین شده را تنظیم نموده و منابع سازمانی را به نحوی شایسته به کار گیرند. خود ارزیابی به کاربران اجازه می‌دهد به بررسی روابط پویای میان معیارها و عملکرد سازمانی بپردازند. نتایج این مدل می‌تواند به عنوان یک وسیله ارتباطی و پایه‌ای برای استقرار مداوم الزامات کلی عملکرد خدمت نماید. سازمان‌ها می‌توانند خود را با استفاده از ابزارها و وسایل خود ارزیابی به اطلاعات عملکردی مجهز کنند. یک ابزار رایج، ماتریس امتیاز دهی است که شامل مجموعه‌ای از پرسش‌نامه‌هایی از نوع چک-لیست بوده و هدف آن خود ارزیابی یا Benchmarking است (EFQM 2007). اقلام مورد اندازه‌گیری برای هر زیربخش از معیارهای توانمندساز توسعه یافته و میزان استقرار و حضور رویکردها مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. همچنین برای هر زیربخش از معیار نتیجه‌گرایی، میزان روند مثبت نتایج مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. مدیریت ارشد هم با درنظر گرفتن ورودی از کارکنان، مشتریان و عموم مردم، مسئولیت طراحی و تجدیدنظر در ماتریس را بر عهده دارد.


از آن‌جا که بسیاری از معیارهای تصمیم‌گیری غیر قابل توصیف هستند و بنابراین به طور مستقیم قابل اندازه‌گیری نیستند، آن‌ها را به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکرد ترجمه و به آیتم‌های قابل اندازه‌گیری تبدیل می‌نمایند. این آیتم‌ها به منظور شناسایی نقاط کانونی و بحث برانگیز معیارهای عملکرد KM مدل‌سازی می‌شوند. پرسشنامة خودارزیابی استاندارد باید به طور مرتب مورد استفاده قرار گیرد به طوری که سازمان قادر باشد بر پیشرفت خود در طول زمان نظارت کرده و تغییرات را پیش‌بینی نماید. در صورتی که پرسش‌نامه استاندارد که قبلاً طراحی شده و هم اکنون در حال استفاده است، نیاز به تغییر داشت، این تغییرات باید در یک سطح معقول اعمال شود. هر نوع تغییر شدید و افراطی می‌تواند قابلیت اطمینان مدل و احتمال رسیدن به نتایج معنی‌دار و قابل مقایسه را به خطر اندازد (Lee 2001). نتایج خود ارزیابی به عنوان یک وسیله ارتباطی و مبنایی برای استقرار مداوم الزامات عملکردی مورد استفاده قرار می‌گیرد.




1) Performance measurement (PM)
2) integrated knowledge management model
3) Self-Assessment
4) Quantitative measures
5) qualitative measures
6) aggregation
7) Fuzziness
8) analytic hierarchy process
9) unstructured problem
10) abstraction
11) clusters
12) consistency test
13) quota sampling method
14) consistency ratios
15) results orientation
16) business excellence model
17) European Quality Award


درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت