پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

مصاحبه با مهندس بهبهانی از گروه مپنا




 



mapna.jpg









مصاحبه با جناب آقای مهندس بهبهانی ازمدیران با سابقه در شرکت مپنا در خصوص مدیریت دانش
مهندس حمیدرضا نظری


از وارد شدن مباحث نظری مدیریت دانش به اادبیات مدیران سازمان دیری نمی‎گذرد، با این وجود بسیاری از سازمان‎های ایرانی از جمله گروه مپنا در این راستا گام‎هایی را برداشته است که در نوع خود شایان توجه است. بر همین اساس در گفتگویی با جناب آقای مهندس بهبهانی نظرات ایشان را در زمینه پیاده سازی مدیریت دانش  در گروه مپنا جویا شدهایم که این نظرات به شرح زیر می‎باشد


ضرورت مدیریت دانش در مپنا چه بوده است؟چه مسایلی سبب احساس نیاز به مدیریت دانش در گروه مپنا شدند؟

شش هدف در زمان تأسیس مپنا وجود داشت:



  1. مسئولیت‌پذیری به معنای کلان پروژه .
    (در پروژه های قبل از تشکیل مپنا ، متولی محوری برای نتایج عملکردی در پروژه‌ها مشخص نبود  و هیچ کس مسئول یکپارچگی و نتایج پروژه در پیمانکاران شناخته نمی شد)

  2.  انتقال دانش فنی در زمینه مدیریت پروژه،

  3. انتقال دانش فنی در زمینه طراحی،

  4. انتقال دانش فنی در زمینه ساخت تجهیزات و توسعه  ظرفیت های داخل کشور،

  5. ارزبری کمتر،

  6. مستندسازی .


دقت در این اهداف می‌تواند با تحلیل خاص و دقیقی آن‌ها را به مدیریت دانش ارتباط دهد. تشکیل مپنا از ابتدا به عنوان یک سازمان و یا بنگاه دانش‌محور مدنظر بوده است. اینکه چقدر در تعریف دانش، در تمایز بین داده و اطلاعات و دانش سازمانی و در مدیریت دانش سازمانی با توجه به این اهداف موفق بوده‌ایم، خود یک حلقه مفقوده در مپناست که طرح جامع مدیریت دانش در مپنا به نوعی زاییده این نیاز بوده است.
به نظر من مدیریت دانش یک فرهنگ موازنه است؛ موازنه‌ای بین فرهنگ سازمانی و فناوری‌ها. گذشته از این تعاریف و مطالب کلاسیک در بحث مدیریت دانش، یک نیاز اساسی در مپنا، حلقه نهایی در چرخه مدیریت دانش، یعنی بهره‌گیری از دانش است که باید بتوانیم نمونه‌هایی از بکارگیری دانش در سازمان را ارائه دهیم.
در مجموع فعالیت‌هایی در زمینه مدیریت دانش سازمانی در گروه مپنا براساس نیازهای گروه انجام شده‌است که کافی نبوده است. به عنوان مثال در بازنگری که در ساختار مپنا انجام شده است، بحث مدیریت دانش هویت و نمود سازمانی بهتری پیدا کرده است. در این بازنگری سعی شده است که از بهترین تجربیات بهره گرفته شود. می‌توان ایجاد و هویت‌بخشی به دپارتمان تحقیق و توسعه را به عنوان یک شاهد در این راستا در نظر گرفت. هم‌چنین یکپارچه‌کردن مجموعه‌ای از فعالیت‌های هم‌محور که در این بازنگری به‌طور جدی مدنظر بوده است، به بکارگیری و تسهیم بهتر و بیشتر اطلاعات و دانش‌ها کمک می‌نماید و از دوباره‌کاری‌ها جلوگیری می‌نماید.




 اهداف نهایی به نظر شما از پیاده‌سازی مدیریت دانش در گروه مپنا چیست؟ بطور واضح‌تر چه خروجی‌های مطلوب و ملموسی از مدیریت دانش در مپنا انتظار دارید؟

اگر این تعریف را بپذیریم که مدیریت دانش جمع‌آوری دانش فردی و دانش تجمعی و تبدیل آن به دانش سازمانی است در همین جا دو هدف را پیگیری می‌کنیم. یک هدف جمع‌آوری نظام‌مند دانش‌هاست. جمع‌آوری دانش‌ها و اطلاعات در حال حاضر نیز صورت می‌گیرد ولی دچار دوباره‌کاری‌های فراوانی است و نظام‌مند نمی‌باشد. دومین هدف تبدیل به دانش سازمانی است. به این منظور باید شاخصه‌هایی را تعریف کنیم که منظور از دانش سازمانی چیست؟ از طرفی بحث مدیریت دانش باید در استراتژی‌های گروه مپنا نمودهایی داشته باشد. باید یک تناظر تعاملی بین دانش، مدیریت دانش و برنامه‌ریزی راهبردی سازمان دیده شود. یکی دیگر از اهداف این است که دانش درسازمان متکی به فرد نباشد که با خروج شخص، دانش‌ها از سازمان حذف گردد. هم‌چنین مدیریت دانش باید سبب شود که در انتخاب همکاران و شرکای تجاری با دید ارزش افزوده عمل شود نه صرفاً در نظر گرفتن بعضی ملاحظات کاری. در نهایت باید مجموعه‌ای از نمودهای عینی وجود داشته باشد تا بتوان ادعا کرد که مپنا دانش‌محور است. مثلاً آیا در فرآیند استخدام به دنبال جذب دانشگر هستیم یا خیر. به اعتقاد بنده اگر نسبت دانش‌های "ضمنی" به "آشکار" به یک نزدیک شود می‌توان گفت که مدیریت دانش به نحو مطلوبی در سازمان انجام می‌شود.




یکی از مباحث اساسی در طرح مدیریت دانش گروه مپنا ایجاد فرهنگ مناسب مدیریت دانش است. به نظر شما مپنا در حال حاضر فرهنگ تسهیم و به اشتراک‌گذاری دانش را داراست؟ چگونه می‌توان این فرهنگ را ترویج داد؟

در گروه مپنا، با تسهیم دانش ناآشنا نیستیم. به جرات می‌توان گفت که مپنا اولین بنگاه  در ایران بود که برای مغزافزاری هزینه کرد. منظور بنده از مغزافزار، اندیشه، فکر، روش‌ها و دستورالعمل‌هاست. به عنوان نمونه می‌توان به مورد نرم‌افزار MPMS  که در زمینه مدیریت پروژه بود اشاره کرد. در بدو ورود، بسیاری از  کارکنان  مرتبط با آن در مقابل این نرم افزار که دارای قابلیت هایی با مفاهیم یکپارچه  بود  مقاومت کردند و فکر می‌کردند که به این ترتیب آنها حذف خواهند شد. علت این مقاومت بسترسازی نامناسب از طرف ما بود. در بحث مدیریت دانش نیز باید بسترسازی مناسب انجام شود. برای بسترسازی باید انگیزه ایجاد کرد. باید افراد متوجه شوند که تسهیم دانش از طرف آن‌ها سبب پویایی و رشدشان می‌گردد. مثلا افراد بدانند که نسبت دانشی که تسهیم می‌کنند یکی از عوامل و لوازم ارتقاء آنان است. یک بحث دیگر این است که چگونه کانال‌های دریافت دانش را تعریف کرده‌ایم. نحوه آشکارسازی دانش چگونه است؟ آیا یک کانال و سیستم خشک و خشن است یا خیر سیستمی انعطاف‌پذیر و با قابلیت‌های بالاست؟ این خود در پذیرش بهتر تسهیم دانش، تأثیرگذار است.




به بحث انگیزه اشاره کردید؛ نظر شما در مورد سیستم پاداش‌دهی، پاداش‌دهی مالی و نحوه آن چیست؟

این بحث کاملاً تخصصی است  و باید از اهل آن پرسیده شود ولی تجربه بنده می‌گوید که گره زدن بحث مدیریت دانش با پاداش‌ها در ابتدای کار اثرات مثبتی نخواهد داشت. ممکن است سبب شود دانش‌هایی دروغین آشکار شود. از طرف دیگر اگر هیچ تشویقی، هرچند کوچک در نظر گرفته نشود، نهایتاً به نتایج مطلوب نخواهیم رسید. بنابراین بحث پاداش‌دهی مانند یک لبه بسیار نازکی است که باید به دقت بر روی آن حرکت شود. 


 یک نکته مهم با توجه به فرمایشات جنابعالی بحث بکارگیری دانش، فرهنگ Learning Before Doing و استمرار مدیریت دانش در سازمان است. به نظر شما در این زمینه چگونه باید ادامه مسیر طی شود؟
تجارب بسیار  زیادی در زمینه مدیریت دانش در گروه مپنا وجود دارد. خیلی از کارها حتی به اسم مدیریت دانش صورت گرفته است. با مبانی کار آشنا هستیم و دانشکاران بسیار زبده‌ای در گروه مشغول به فعالیت هستند. موضوع مهم استمرار این تجارب و حرکت درست و صحیح در این مسیر است.
چرخه مدیریت دانش شامل ایجاد دانش، اعتباربخشی به دانش، ارائه دانش، توزیع دانش و کاربردی کردن دانش است. اگر بخواهم سوال شما را ترجمه کنم در بحث ارائه، توزیع و کاربردی کردن دانش مفهوم پیدا می‌کند. برای این کار یک مؤلفه مهم در فرهنگ سازمانی نهفته است و آن نحوه تعریف ارائه دانش می‌باشد.کارکنان باید درک کنند که ارائه دانش به اعضای سازمان نیز صورت می‌گیرد و صرفاً کسب دانش و ذخیره آن در سازمان مطرح نیست. به‌عبارتی این ارزش‌گذاری برای کارکنان ایجاد شود.
در بحث توزیع دانش باید در سطوح مختلف سازمان دانش به اشتراک گذاشته شده و در ساختار سازمانی نیز این فرصت باید برای توزیع دانش ایجاد و درنظر گرفته شود. از طرفی دانش سازمانی ما باید در جهت محصولات و خدمات گروه بوده و دانش باید کاربردی نیز باشد تا ماندگاری و استمرار داشته باشد. مدیریت دانش باید به زنجیره ارزش سازمان پیوند بخورد. و یک عامل تأثیرگذار بسیار مهم اعتقاد مدیریتی است که بدین منظور باید در بحث مدیریت دانش محور اصلی ارزش افزوده و ایجاد آن باشد تا دریک تعامل دوسویه مدیریت گروه نیز به استمرار این بحث کمک نماید.




در پایان ضمن تشکر از حضرتعالی اگر نکته‌‌ای در خصوص موضوعات مطرح شده مد نظر دارید، بفرمایید
.
به عنوان یک تجربه از مستندسازی دروس آموخته پروژه جنوب اصفهان چند نکته قابل عرض است:
اول در ثبت دانش ضمنی خود و آشکارسازی آن قوی نیستیم. دوم خودسانسوری است، که سبب می‌شود بسیاری از اشکالات ناگفته باقی بماند. سوم به دلیل عدم ثبت به موقع دانشها فراموش می‌شوند و جزئیات تجارب از بین می‌رود. اگر ما مدلی از مدیریت دانش داشتیم هم به مسایل مذکور کمتر برخورد می‌کردیم و هم می‌دانستیم که چه کسی، کی و به چه ترتیبی مسئول ثبت درس آموخته‌هاست و در نهایت گیرنده این آموخته‌ها و تجارب چه کسانی هستند؟
 ما مدیریت دانش را به صور گوناگون و در بخش‌های مختلف داریم که باید تمامی این حوزه‌ها یکپارچه شده، چارچوب‌ها و شیوه‌های یکسان و یک مدل مشخص و جامع در گروه مپنا برای مدیریت دانش ایجاد گردد. یک مطلب بسیار اساسی و قابل توجه این است که مدیریت دانش هم ارز و معادل با فناوری اطلاعات نیست. فناوری اطلاعات صرفا یک ابزار است و نمی‌توان به واسطه حضور فناوری اطلاعات ادعا نمود که مدیریت دانش در سازمان انجام می‌شود. در نهایت در مدیریت دانش گروه مپنا باید توجه داشته باشیم که مدیریت دانش در سازمان متعلق به یک فرد یا واحد نیست. بحثی فراواحدی یا فرابخشی است که همه باید در آن درگیر شوند.


درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت