پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

مروری بر مدیریت دانش در صنعت نیرو






مروری بر مدیریت دانش در صنعت نیرو



 


مأخذ: International Journal of Energy Sector Management,
Vol. 2 Iss: 2, pp.197 – 217, Emerald Group, 2008




 


امیر خسروانی/مدیر پروژه/مشاوران توسعه آینده








 



1- مقدمه


دانش، هستة مرکزی در تدوین استراتژی و مبنای عملکرد در اکثر سازمان‌های بخش انرژی می‌باشد و به صورت‌های گوناگون ظهور می‌کند، به عنوان مثال دانش علمی محض (صنایع پتروشیمی)، دانش فنی (نحوة راه‌اندازی مجموعه‌ای از ژنراتورها به طور مؤثر) و یا دانش مدیریتی (چگونه به کارمندان انگیزه دهیم تا تجربیات کاری جدید تولید نمایند). حتی در مراحل انتهایی استخراج زنجیرة ارزش، که مزیت رقابتی می‌تواند تنها به در دسترس بودن یک منبع خاص اطلاعاتی وابسته باشد، دانش علمی و فنی، هنوز به منظور کارکرد موفقیت‌آمیز مورد نیاز است. مدیریت دانش سازمانی، حداقل به عنوان یک فعالیت ضمنی، قطعاً قدمتی به اندازة خود سازمان دارد. واژة «مدیریت دانش» در دهة 1980 توسط توسط «کارل ویگ» ابداع شد و در دهة 1990 در نتیجة کارهای نویسندگانی همچون «نوناکا و تاکوچی» (1995) و «داونپورت و پروساک» (1998)، به عنوان یک رشتة تحصیلی محبوب مورد پذیرش قرار گرفت. با این حال، ریشه‌های مدیریت دانش (KM 1) به عنوان یک فعالیت صریح و روشن، بسیار به عقب‌تر برمی‌گردد و نشانه‌هایی از آن در سه حوزة سیستم‌های خبره مبتنی بر دانش، یادگیری سازمانی و مطالعات فرآیندهای کسب‌وکار دیده می‌شود. هدف از این مقاله بررسی متون مدیریت دانش به همراه مباحث عملکردی مدیریت دانش در بخش نیرو و ارائه برخی دیدگاه‌های ممکن دربارة مسیر پیش‌رو در آینده می‌باشد. به منظور انجام این کار، توضیح برخی از مفاهیم کلیدی مدیریت دانش عمومی نیز ضروری می‌نماید. همچنین خواهیم دید که بخش‌هایی از صنایع انرژی، در مقولة KM بسیار پیشرو هستند (همانند اکتشاف و توسعة میدان‌های نفت و گاز و بهره‌برداری از نیروگاه‌های برق)، درحالی‌که بخش‌های دیگر از آگاهی کمتری نسبت به KM برخوردارند. جالب توجه است، برخی از فعالیت‌هایی که در بخش نیرو عنوان مدیریت دانش را با خود یدک می‌کشند، در حالی به انجام می‌رسند که جریان اصلی تحقیق و توسعة KM، اصلاً آگاهی نسبت به آن‌ها ندارد.

2- مفاهیم KM
2-1- سیستم‌های مدیریت دانش
سیستم‌های مدیریت دانش به طور معمول، صرفاً در قالب واژه‌های فناوری اطلاعات تعریف می‌شوند؛ به عنوان مثال: «سیستم‌های اطلاعاتی که به منظور مدیریت دانش سازمانی به‌کار می‌روند» (علوی و لیندر 2001). درحالی که یک تعریف محکم و دقیق، گفتمان علمی را آسان‌تر می‌کند، اما اعتقاد بر این است که چنین تعریفی، تمرکز بیش از حد بر فناوری را ترویج می‌کند و بهتر خواهد بود که نامی متفاوت همچون «فناوری KM» یا «ابزارهای KM» به آن داده شود. بنابراین در این مقاله همواره مقصود از سیستم مدیریت دانش، سیستمی است که بر ابعاد افراد، فرآیند، فناوری و (به طور بالقوه) ساختار استوار است و رویکردی مشابه سیستم‌های اجتماعی-فنی 2 Leavitt (1964) را اتخاذ می‌نماید. اثرات متقابل میان سه عنصر سیستم KM، یعنی افراد، فرآیندها و فناوری در شکل 1 نشان داده شده است.




ابعاد سیستم مدیریت دانش.png


شکل 1: ابعاد سیستم مدیریت دانش (ادواردز 2005)






تفاوت اساسی که معمولاً در ادبیات KM یافت می‌شود، بین دانش ضمنی 3 و صریح 4 است که در حوزة KM معمولاً پایه و اساس آن کارهای پولانی (1966) می‌باشد. یک نکته که باید کاملاً روشن شود، این است که دانش ضمنی و صریح نمی‌توانند جایگزین یکدیگر شوند و همانطور که در شکل 2 نشان داده شده، هر دانشی دارای عناصر ضمنی و صریح است (سایز دایره‌ها دلخواه است). وزن عناصر ضمنی و صریح هر دانش، به ازای اقلام دانشی مختلف، متفاوت است. به عنوان مثال دانش چگونگی دوچرخه‌سواری تقریباً به‌طور کامل ضمنی است، در حالی‌که دانش لازم برای اتصال دوقطعه از تجهیزات به یکدیگر، عمدتاً صریح است و بالاخره، دانش چگونگی آزاد کردن یک متة گیرکرده احتمالاً چیزی میان این دو است. باید توجه داشت که گرایش رو به‌ رشدی به منظور اشاره به دایرة میانی وجود دارد (دانش ضمنی که می‌تواند به دانش صریح تبدیل شود، دانش تلویحی) و این در حالی است که در متون قدیمی‌تر مدیریت دانش، واژة دانش تلویحی 5 عمدتاً مترادف دانش ضمنی به کار رفته است.


tacit explicit.png


شکل 2: ارتباط میان دانش ضمنی و صریح (ادواردز 2004)






2-2- استراتژی‌های مدیریت دانش


با توجه به تمایز میان سیستم‌های اجتماعی و فنی و همچنین مفاهیم دانش ضمنی و صریح، در ادبیات مدیریت دانش به صورت گسترده‌ای پذیرفته شده که دو رویکرد اساسی نسبت به استراتژی‌های مدیریت دانش وجود دارد: شخصی‌سازی 6 و رمزگذاری7 . رویکرد شخصی‌سازی از این نقطه‌نظر وارد می‌شود که دانش سازمانی عمدتاً در ذهن افراد و پرسنل سازمان نهفته است. بنابراین هدف اصلی از سیستم KM کمک به افراد برای یافتن و برقراری ارتباط با یکدیگر است. رویکرد رمزگذاری این دیدگاه را دارد که اکثر دانش‌های مرتبط با روال‌های کاری سازمان می‌تواند شناسایی، تدوین و در فرمت کامپیوتری ذخیره‌سازی گردد (یعنی به دانش صریح تبدیل شود). بنابراین دانش می‌تواند به طور گسترده‌ای به اشتراک گذاشته شده و این مسئله می‌تواند هستة اصلی سیستم KM را شکل دهد. هانسل و همکاران (1999)، در ادامه به شناسایی این دو استراتژی اصلی KM و تطابق آن با استراتژی‌های رقابتی مختلف پرداختند. بر این اساس شخصی‌سازی با استراتژی‌های رقابتی بر پایة خلاقیت و راه‌حل‌های فردی برای مشکلات سطح بالا منطبق می‌باشد (مثال‌ها عبارتند از McKinsey و Bain اند کمپانی). رویکرد رمزگذاری، در مقابل، بر استراتژی کسب‌وکار که بر اساس راه‌حل‌های استاندارد شده با کیفیت بالا تدوین شده، منطبق است و معمولاً به شدت بر سیستم‌های اطلاعاتی تکیه می‌کند (مثال‌ها عبارتند از: مشاوران Andersen و Ernst&Young). با این‌حال، این دو رویکرد به عنوان تنها رویکرد‌های منحصربه‌فرد در ساخت استراتژی مدیریت دانش قلمداد نمی‌شود و مطالعات پژوهشی نشان می‌دهند که مؤسسات مشاورة مدیریت هر دو رویکرد شخصی‌سازی و رمزگذاری را تا حدی مورد استفاده قرار می‌دهند. هانسن و همکاران از طریق تجزیه و تحلیل میزان موفقیت اقدامات مدیریت دانش به این نتیجه رسیده‌اند که برای دستیابی به اثربخشی حداکثر، سازمان باید اصولاً خود را به یک استراتژی متعهد بداند (80 درصد) و از استراتژی دیگر به عنوان نقش حمایتی استفاده نماید (20 درصد). استفاده از هر دو استراتژی به نحوی که نقش هر یک 50 درصد باشد، یا به عبارتی «گرفتار شدن در مرز میان این دو» به هیچ عنوان توصیه نمی‌شود.

2-3- انجمن‌های خبرگی

مفهوم انجمن‌های خبرگی8  (COPs)، برای اولین بار توسط لیو و ونگر (1991) و براون و دوگید (در همان سال) شناسایی شد. یک تعریف مفید از انجمن خبرگی عبارتست از: «گروهی از افراد که به طور غیر رسمی با هم در ارتباط می‌باشند، تخصص‌های خود را به اشتراک می‌گذارند و مشوق تشکیل یک سازمان مجازی هستند». COPها ممکن است داخلی بوده یا خارج از مرزهای سازمان تشکیل شوند. به طور طبیعی انجمن‌های خبرگی، یک عنصر کلیدی از هر استراتژی شخصی‌سازی نسبت به KM می‌باشند. در ادبیات مدیریت دانش، دربارة این‌که انجمن‌های خبرگی باید تعمداً «خلق شوند» و برای ایجاد «تشویق» گردند، یا صرفاً زمان داد تا به صورت خودبه‌خود ظهور یابند، هنوز  اختلاف وجود دارد. ادواردز و همکاران (2005)، در پژوهش خود مثال‌هایی را یافتند که یک COP به منظور اتصال کارکنان جدید با کارکنان خبره در یک مؤسسة تحقیق و توسعه به طور خودبه‌خود به وجود آمده بود، اما حتی تلاش نسبتاً کمی به منظور ارائة پشتیبانی رسمی از COP منجر به نابودی آن گشت.

2-4- Ba
انجمن خبرگی تنها یک نمونه از ارتباط مفهوم Ba به مدیریت دانش می‌باشد که توسط نوناکا و کانو (1998) تشریح گردید. عبارت ژاپنی Ba ترجمة مستقیمی به زبان انگلیسی و فارسی ندارد، اگرچه اسنودن (2000) ادعا می‌کند که کلمة ولزی Cynefin معنای مشابهی با آن دارد. نزدیک‌ترین کلمة معادل Ba عبارتست از «مکان» یا «فضایی» که افراد در آن با یکدیگر ملاقات می‌کنند؛ اما واژة Ba به مراتب دارای طنین فرهنگی قوی‌تری است. در مدیریت دانش مفهوم بسیار بیشتری برای Ba وجود دارد به عنوان مثال یک مکان فیزیکی مجازی9 ، معنوی10  یا استعاری11. نوناکا و همکارانش تأکید می‌کنند بسیار حیاتی است که Baی مناسب به منظور ارائة بافت مشترکی که فعالیت‌های دانشی در آن اتفاق می‌افتد (به ویژه خلق دانش و یادگیری سازمانی)، فراهم گردد.


3- مثال‌هایی از مدیریت دانش در بخش نیرو
3-1- تولید نیرو (انرژی الکتریکی)
مضامین اصلی کارهای مدیریت دانش منتشر شده در حوزة تولید نیروی برق، یادگیری سازمانی12  و پشتیبانی تصمیم13  می‌باشد. کارول و همکاران (2002)، یادگیری سازمانی در محیط‌های پرخطر مانند نیروگاه‌های برق هسته‌ای را مورد بررسی قرار می‌دهند. کارول به دو جنبه از یادگیری توجه می‌کند: یادگیری فردی در مقابل جمعی14  و یادگیری تک‌حلقه‌ای در مقابل دوحلقه‌ای15 . آن‌ها همچنین به گفتة Wieck (1987) استناد می‌کنند که می‌گوید: «سازمان‌هایی مانند نیروگاه‌های هسته‌ای که در آن‌ها قابلیت اطمینان16  از بهره‌وری 17 بیشتر اهمیت دارد، مسائل یادگیری خاص خود را دارند که با انواع اصلی یادگیری سازمانی که در ادبیات معمول رواج دارد، متفاوت است.» مطالعة کارول و همکاران بر اساس تیم‌های تحقیق مسئله 18 است. آن‌ها دریافتند که تیم‌ها مسئولیت پیاده‌سازی تغییرات را بر عهده ندارند؛ در نتیجه مدیران و اعضای تیم در مورد مسائل اتفاق افتاده، اختلاف نظر دارند.

 

مقالة دیگر که بر قابلیت اطمینان در حوزه KM متمرکز است، پژوهش استراتر و همکاران (2004) با موضوع ارزیابی قابلیت اعتماد انسان می‌باشد. کاربرد خاص این دسته از درس‌آموخته‌ها در به حداقل رساندن خطاهای کمیسیون تنظیم مقررات هسته ای19 (NRC) است. این مسئله مختص به صنعت برق یا انرژی نیست، اما عواقب چنین خطاهایی در صنعت برق هسته‌ای می‌تواند بسیار فراتر از حد انتظار باشد، همانند چرنوبیل و تری مایل آیلند که منجر به صانحه شد. استراتر در مقالة خود استدلال می‌کند که روش‌های ارزیابی موجود از قابلیت اطمینان نسبت به انسان، هرگز نمی‌تواند با همة این خطاها مقابله نماید. مشاهدات نویسندگان مقاله، به خصوص در حوزة KM نشان می‌دهد که خطاهای کمیسیون به طور کلی از آن دسته از خطاهایی نیست که قابل جبران باشد و معمولاً بر اساس درک ناقص یا اشتباه از وضعیت و یا حتی در اثر اقدامات کارمندانی که برای انجام کارها، اشتباه آموزش دیده‌اند، بروز می‌نماید. بنابراین همواره یک تنش بین دنیای ماشینی و به خوبی تعریف‌شدة واحد نیروگاهی و دنیای انسانی اپراتورها وجود خواهد داشت. به عنوان مثال، تأثیرات نیروی انسانی بر کمیسیون تنظیم، خود یک مسئله است. نکته این‌جاست که افزایش سن جمعیت (به خصوص در کشورهای غربی و ژاپن) تغییر انتظارات در خصوص ایمنی و بهداشت را به ارمغان می‌آورد. از نقطه‌نظر KM جالب است بدانیم «انرژی هسته‌ای تقریباً یک فناوری قدیمی است و متوسط سن کارکنان (برای کل جامعه) در کشورهای صنعتی در حال افزایش است. بنابراین صنعت برق هسته‌ای به طور کلی با مشکل از دست رفتن دانش به واسطة بازنشستگی نیروی کار مواجه است».



نمونه‌های خاص سیستم‌های پشتیبان تصمیم 20 (DSS) توسط منال و همکاران (2000) گزارش شده است. این محققان سیستم DSS مبتنی بر وبی را توسعه داده‌اند که طراحی سیستم گردش گاز خنک‌کنندة توربین در نیروگاه‌های برق را تسهیل و پشتیبانی می‌کند. دانش در این سیستم از سه قسمت تشکیل می‌شود: راهنمای اسناد موجود، مدلی از دانش موجود و پایگاه مطالعات موردی. از لحاظ فنی این یک سیستم مبتنی بر دانش21  (KBS) است که با برخی عناصر استدلال مورد محور 22 (CBR) همراه شده است؛ اگرچه نویسندگان هیچ یک از این دو اصطلاح را استفاده نمی‌کنند. پورچرون و ریچارد (1999)، چگونگی تشخیص شکاف دانشی در نیروگاه برق هسته‌ای شرکت الکتریسیته فرانسه 23 (EdF) را شرح می‌دهند. بخش فنی این DSS به نظر می‌رسد ترکیبی از سیستم خبره استاندارد 24 با سیستم مبتنی بر دانش برای حفظ و نگهداری دانش باشد، اما توسعة آن احتمال گردهم‌آوردن گروه‌های مختلف افراد را بالا می‌برد. به عنوان مثال این سیستم می‌تواند اقشار مختلفی که به طور کلی دربارة ژنراتورها دانشی دارند، به علاوة افرادی که واحد خاص نیروگاهی (یا ژنراتور) را اداره می‌کنند و همچنین افرادی که اصل تجهیزات را طراحی و تولید نموده‌اند را گردهم آورد. بنابراین دانش در KBS بر مبنای COP و به صورت مشارکتی (نه فردی) تولید می‌گردد. رویکرد کلی در EdF تعمیر و نگهداری بر اساس شرایط و نیاز است و برنامه‌ای برای تعمیرات در بازه‌های زمانی ثابت تدوین نمی‌گردد.


3-2- انتقال نیرو
انتقال نیرو این ظرفیت را دارد که به حوزة دانشی بسیار ثمربخشی برای KM تبدیل شود، اما تا کنون مقالات اندکی در زمینة صنایع بالادستی برق به خصوص انتقال، به چاپ رسیده است. کلاشنر و سبت (2007)، نویسندگان یکی از این مقالات هستند که به مسائل فنی، مدیریتی و نظارتی در حوزه انتقال نیرو می‌پردازند. کلاشنر و سبت در تحقیق خود، به کارکرد سیستم پشتیبان تصمیم (DSS) در مرکز نظارت و کنترل تجهیزات انتقال برق اشاره داشته و ابراز می‌دارند که این یک محیط کاری بسیار دشوار و پرخطر است؛ چراکه حتی پس از 100 سال تجربه روشن شده که امکان ندارد تمامی خطاها را شناسایی و یا از بروز آن جلوگیری نمود. بنابراین نیروی انسانی هنوز هم به عنوان بخشی مهم و مؤثر در ادامة حیات سیستم قلمداد می‌شود. این نیروی انسانی باید به صورت لحظه‌ای به بهترین پشتیبانی تصمیم دسترسی داشته باشد که در این صورت با خطر بزرگ انباشت اطلاعات نیز مواجه می‌باشد. مقررات‌زدایی و آزادسازی بازار صنعت برق در ایالات متحده، همزمان فرصت‌ها و مشکلاتی را برای طراحان و تولیدکنندگان نرم‌افزارهای DSS به وجود آورده است. به عنوان مثال مجموعه‌ای از الزامات فدرال که تا حدی منسوخ شده، توسط الزامات با انعطاف‌پذیری بیشتر و گاهاً متفاوت جایگزین می‌شود. آن‌ها استدلال می‌کنند که خاموشی‌های 2003 در مناطق شمال شرق ایالات متحدة آمریکا به میزان زیادی در اثر تصمیم‌گیری نادرست ناشی از وابستگی شدید به فناوری‌های اطلاعات و ارتباطات (ICT) بروز کرده است.



3-3- تنظیم و ارائه خدمات

با گذر از صنایع با تکنولوژی بالا، درمی‌یابیم که مدیریت دانش در کسب‌وکارهای مرتبط با مدیریت نیز به مقدار قابل ملاحظه‌ای به‌کار می‌رود. به عنوان مثال، بایدا و همکاران (2004)، دربارة پیکربندی و ساختار خدمات در صنایع انرژی نروژ بحث می‌کنند؛ اگرچه آن‌ها به طور خاص واژة مدیریت دانش را استفاده نمی‌کنند، اما به عنوان منبعی برای تنظیم بلندمدت مجموعة خدماتی به آن استناد می‌کنند. ریچاردسن و همکاران (2001)، تأسیس و شکل‌گیری شرکت‌های فرعی جدید در حوزة تجهیزات جانبی گاز و برق را شرح می‌دهند. به لطف آزادسازی و مقررات‌زدایی بازار در ایالات متحده، این شرکت‌ها همگی در ردة شرکت‌های خدماتی انرژی جای می‌گیرند که هدف آن‌ها، ارائة راه‌حل‌های سفارشی در حوزة انرژی به تمامی مشتریان از صنایع پایین‌دست تا خود نیروگاه‌ها می‌باشد. بنابراین این شرکت‌ها به نوعی نیروی کار جدید نیاز دارند که از میان کارکنان موجود سازمان تا پیش از آزادسازی بازار انتخاب شوند و با پدیدة تغییر محیط کسب‌وکار به عنوان یک چالش یادگیری سازمانی برخورد کرده و بدین ترتیب سازمان را از استخدام نیروی جدید بی‌نیاز سازند. ریچاردسن و همکاران مدافع رهیافتی به یادگیری سازمانی هستند که این خواص را دارا باشد: غایت‌شناختی25 ، جامع26 ، نظام‌مند27  و اخلاقی 28 باشد، از هر دو نوع تغییر تدریجی و سریع حمایت کند، بر اندازه‌گیری تکیه نماید و در محیطی باز و تعاملی اتفاق بیافتد.

 



3-4- آگاهی از تأثیرات زیست‌محیطی


اثرات زیست‌محیطی بخش انرژی برای سال‌ها یک مسئلة استراتژیک عمده بوده است، اما توانایی بالقوة KM به منظور کمک به رفع این چالش‌ها به خوبی در ادبیات مدیریت دانش منعکس نشده است. به عنوان نمونه می‌توان به مقالة آموزش آگاهی‌های محیط‌زیستی در صنعت برق، نوشتة پرون و همکاران (2006) اشاره کرد. نویسندگان، اثربخشی آموزش آگاهی‌های محیط‌زیستی در دو شرکت برق کانادایی را مورد بررسی قرار می‌دهند. نتیجة تحقیق جالب توجه است: اثربخشی در شرکتی که کارکنان آن آموزش دیده بودند، با شرکتی که کارکنان آن آموزش‌های ابتدایی محیط‌زیستی را نگذرانده بودند، تفاوت چندانی نداشت. با این‌که کارمندان شرکت اول دانش بیشتری کسب کرده بودند اما دانش آنان به واقع در عمل چندان مؤثر نبود. مؤلفان ابراز می‌دارند که نیروی کار به اندازة کافی به منظور دریافت آموزش آمادگی ندارند و این نتیجه با دو مفهوم کلاسیک KM سازگار است: ظرفیت جذب29  و چسبندگی دانش30 .

 



4- بحث و بررسی


شفر (2001)، نتیجه می‌گیرد که می‌توان موج جدیدی از KM را تعریف نمود که تأکید آن بر گذار از دانش صریح داخلی و استفاده از داده و اطلاعات برای تصمیم‌گیری بهتر به سوی دانش خارجی ضمنی و تمرکز بر ارزش‌آفرینی برای مشتری و استفاده از دانش است. این نظریه با آنچه در KM در بخش‌ها و صنایع دیگر اتفاق می‌افتد نیز کاملاً سازگاری دارد. مفهوم دیگری که توسط هانسن و فان‌اتینگر (2001) ارائه شد، مفهوم مدیریت T-شکل است که بعداً به نسل دوم KM معروف شد. T-شکل بدین صورت کار می‌کند: نوار افقی T نشان‌دهندة تمایل برای به اشتراک‌گذاری دانش در سراسر سازمان است در حالی‌که نوار عمودی به‌طور هم‌زمان نشان‌دهندة تمایل دست‌یابی به حداکثر کارایی در واحد کسب‌وکار از دیدگاه مدیر واحد می‌باشد. در این مدل اهمیت فرهنگ به‌اشتراک‌گذاری دانش کاملاً آشکار است. هانسن و فان‌اتینگر، مدل مدیر T-شکل را به صورت یک «پرتال انسانی» توصیف می‌کند. نکته‌ای که در این توصیف مدنظر است، این است که می‌توان به‌اشتراک‌گذاری دانش را به دفعات زیاد تکرار کرد، حتی اگر مزایا و منافع آن کاملاً مشخص نباشد. شبکه‌های دانشی و COPها ممکن است از کنترل خارج شوند به طوری که زمان زیادی صرف جلسات حضوری شود در حالی‌که زمان کافی به انجام کارها اختصاص داده نمی‌شود. هانسن و فان‌اتینگر به طور خلاصه پنج مورد از منافع و مزایایی که مدل مدیریت T-شکل عاید سازمان می‌کند را نام می‌برند:

 

1. افزایش بهره‌وری از طریق انتقال بهترین تجربیات (Best Practices)
2. بهبود کیفیت تصمیم‌گیری‌ها از طریق ارائة مشاوره به همکار (Peer Advice)
3. رشد درآمد سازمان از طریق به‌اشتراک‌ گذاشتن تخصص و تجربه (shared expertise)
4. توسعه فرصت‌های جدید کسب‌وکار از طریق هم‌افزایی و زایش ایده‌ها (cross-pollination of ideas)
5. انجام حرکت‌های استراتژیک چشم‌گیر از طریق هماهنگی خوب در پیاده‌سازی طرح‌ها

 

با توجه به نظریات شفر و هانسن (2001) و دیگر مقالات بررسی شده، حقایق زیر در صنعت برق آشکار می‌گردد:

 

 اهمیت به اشتراک گذاری دانش در تمام سطوح
 نیاز به ایجاد و تداوم یک فرهنگ مناسب برای مدیریت دانش سازمانی
 نیاز به برقراری تعادل میان تشابهات و تفاوت‌های تیمی به منظور ترویج کارایی و خلاقیت
 استفادة صحیح از فناوری

 

با نگاهی دوباره به شکل 1 و بررسی این تحولات، در پرتو سه عنصر افراد، فرآیندها و فناوری، درمی‌یابیم که تعادل و ثبات میان این سه عنصر، به وضوح در طول زمان تغییر کرده است. همان‌طور که از حقایق مطرح شده برمی‌آید، یک جابجایی مشخص در تأکید بر مدیریت دانش از عنصر فناوری به سمت عنصر افراد (جنبة اجتماعی مدیریت دانش) به وجود آمده است. بسیاری از محققان KM که طرفدار این تغییر هستند، بدون شک احساس می‌کنند که این اقدام منجر به تمایل کمتری به پرداختن به عنصر فرآیند نیز می‌گردد. یکی از دلایلی که منجر به ظهور چنین دیدگاهی می‌شود، پیشرفت‌های اخیر در عرصة مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار31  است که به طور کلی تمایل به تمرکز بر فناوری اطلاعات (IT) دارد و این عقیده را پرورش می‌دهد که فرآیند تنها یک زیرمجموعه از حلقة فناوری است. با این حال برخی صاحب‌نظران در حوزه‌های گسترده‌تر از KM (همانند چن 2004، کالپیک و برنوس 2006)، بر این عقیده‌اند که اصولاً نیازی به چنین فرضیه‌ای نیست، زیرا طراحی برای فرآیندهای انسان محور و فرآیندهای IT محور هردو به یک اندازه دارای اهمیت است.



یکی از فرآیندهایی که در بسیاری از طرح‌های مدیریت دانش بخش نیرو غایب است، «ممیزی دانش32 » می‌باشد. درحالی‌که ممیزی دانش یک عنصر حیاتی در اقدامات KM هر سازمان است، عدم تعبیة چنین فرآیندی شاید ناشی از شکاف دانشی و تجربی نسبتاً بزرگ میان مجریان طرح‌های KM در گذشته و حال باشد. مجریان اولیه، ممیزی دانش سازمانی را مدت‌ها پیش انجام داده‌اند؛ به گونه‌ای که کل ساختار دانشی سازمان‌ها (مثلاً در بخش صنعت برق) برای آنان کاملاً آشکار شده است و این درس‌آموخته‌ای است که به مجریان و سازمان‌های جدید انتقال نمی‌یابد. در صنعت نیرو بسیاری از سازمان‌ها جزء گروه دوم می‌باشند و این اشتباه است که فرض شود مسائل و چالش‌های مدیریت دانشی که یک سازمان تجربه می‌کند، به صورت خودکار به سازمان دیگر منتقل می‌شود، حتی اگر هر دو سازمان متعلق به یک صنعت باشند.



راه‌حل‌های دانشی نیز مدام تغییر می‌کند. ترویج انجمن‌های خبرگی (COPs) که به شدت فرد محور می‌باشند، یکی از موفق‌ترین راه‌حل‌هایی است که سازمان‌های بخش نیرو به وسیلة آن چالش‌های مربوط به ارتقاء به اشتراک‌گذاری دانش و تشویق فرهنگ مدیریت دانش را حل‌وفصل می‌نمایند. تفسیر یکی از لینک‌های نشان داده شده در شکل 1 این است که فناوری ظهور انواع جدیدی از فرآیندها را امکان‌پذیر می‌سازد. همان‌گونه که سیستم‌های شبکه‌سازی اجتماعی هر روز بخشی بزرگتر از بافت روزمرة جوامع را شامل می‌شود، یک تغییر اساسی در فرآیندها در حال وقوع است و شکل‌های دیگری از Ba در آیندة نزدیک به محیط مناسب‌تری برای KM تبدیل می‌شوند.



5- ملاحظات پایانی

اگرچه تعداد محدودی از جنبه‌های مدیریت دانش در صنعت نیرو، خاص همین بخش می‌باشد (به عنوان مثال نیاز به مدیریت دانش در بازه‌های زمانی نسبتاً طولانی)، سایر مسائل با سازمان‌ها در بخش‌های دیگر مشابه است. عوامل محرک مدیریت دانش در بخش نیرو عبارتند از: جهانی شدن، تغییرات آب‌وهوا و مسائل زیست‌محیطی و افزایش سن جمعیت و نیروی کار در بسیاری از کشورهای صنعتی. بنابراین نیاز به وجود رویکردی جامع، نظام‌مند و یکپارچه برای مقابله با پیچیدگی روزافزون سازمان‌ها احساس شده و این یکی از دلایل واقعی گرایش به مدیریت دانش می‌باشد. سه عنصر افراد، فرآیندها و فناوری باید به طور مناسب در حالت تعادل با یکدیگر قرار گیرند تا مدیریت دانشی اثربخش را ارائه دهند.



برای سازمان‌هایی که نقش رهبری KM را ایفا می‌نمایند، بزرگترین چالش این است که پژوهشگران به متحدسازی پایه‌های نظری KM که امروزه بسیار واگرا هستند اقدام ورزند. تا زمانی‌که این اتفاق به طور کامل رخ دهد، ضروری است که محققان تعاریف و فرضیات خود را به وضوح و صراحت بیان دارند. با توجه به صنعت نیرو به طور خاص چهار جنبة کلیدی در خصوص مدیریت دانش مشخص می‌شود.

 


1. سن نیروی کار: مسائل مربوط به سن نیروی کار به سه بخش تقسیم می‌شود: 1) پیری جمعیت (و در نتیجه نیروی کار) در بسیاری از کشورها، 2) احتمال اینکه افراد با سن کمتر از 25 سال در ساختارهای اجتماعی متفاوتی عمل نمایند که به واسطة فناوری‌های شبکه اجتماعی فعال می‌شود و تفاوت عملکرد این قشر با کارمندان مسن‌تر، و بالاخره 3) تغییر نسل نیروی کار در صنعت. به طور خاص منابع جدید انرژی در محیط کار محتاج تعریف فرآیندهای جدید و روش‌های آموزش و تحصیل متفاوت هستند و صرفاً تعریف فناوری جدید مشکل را حل نمی‌کند. تغییر سن نیروی کار منجر به ظهور تهدیدها (از دست دادن کارکنان با تجربه، فرمت داده‌های ناسازگار در سیستم‌های کامپیوتری جدید و قدیمی) و فرصت‌های (استراتژی رمزگذاری، انجمن‌های خبرگی بلندمدت که شامل کارکنان بازنشسته می‌شود و یادگیری نظام‌مند مبتنی بر پروژه) جدید می‌گردد.




2. توجه به نظریات مختلف که ممکن است چندان معروف یا پرمنفعت نباشند. به عنوان مثال می‌توان به سیستم‌های مبتنی بر دانش و تکنیک‌های مرتبط با استخراج دانش اشاره کرد. نمونه‌های بسیاری از KBS موفق در صنعت نیرو وجود دارد و شهرتی که این سیستم‌ها به دست آورده‌اند، در برخی موارد منجر به تولید درس‌آموخته‌هایی می‌شود که باید در روند تکامل این سیستم‌ها مدنظر قرار گیرد. به عنوان مثال آن دسته از درس آموخته‌هایی که در مورد چگونگی تبدیل دانش به دانش صریح است و ممکن است نادیده گرفته شوند.




3. در نظر گرفتن نظریه‌هایی که در حوزة گسترده‌تری از صنایع در خصوص مدیریت دانش مطرح شده‌اند. برخی از قسمت‌های صنعت نیرو بسیار منزوی و جزیره‌ای هستند. در نتیجه می‌توان با نگاه کردن به صنایع دیگر و بررسی تلاش‌های مدیریت دانشی آن‌ها نتایج بسیار مفیدی به دست آورد؛ به عنوان مثال مطالعة تئوری‌های گسترده‌تری از به اشتراک‌گذاری دانش و یادگیری سازمانی.




4. در نهایت توجه به نظریه‌های جدید که در حال تأثیرگذاری روزافزون بر مبحث KM است نیز ضروری به نظر می‌رسد. به عنوان مثال جنبش تئوری‌های پیچیدگی در جریان اصلی KM (اسنودن 2007) و دیدگاه سازمان‌های مبتنی بر دانش که در اصل توسط گرانت (1997) توسعه یافت و همچنان در حال گسترش است.

 

به طور خلاصه، قضاوت کلی دربارة مدیریت دانش در بخش نیرو، حاکی از مثبت بودن روند در پیش گرفته شده است، اما جای بهبود و توسعة بیشتر دارد. شکی وجود ندارد که دانش در حوزة نیرو باید مدیریت شود، اما برخی از سازمان‌ها هنوز به صورت آشکارا و مؤثر بدان نپرداخته‌اند. مسائل خاص KM در حوزة نیرو شامل چگونگی کمک به حفظ حافظة سازمانی در طول چند دهه و چگونگی پذیرش و انطباق فرهنگ به اشتراک‌گذاری دانش در سازمان‌هایی که جو سازمانی مناسب و پذیرندة KM را ندارند، می‌باشد.



 
1  Knowledge Management
2  sociotechnical systems
3  Tacit knowledge
4  Explicit knowledge
5  Implicit knowledge
6  Personalization approach
7  Codification approach
8  Communities of Practice
9  virtual
10  spiritual
11  metaphorical
12  Organizational Learning
13  Decision Support
14  individual vs collective
15  single- and double-loop
16  reliability
17  efficiency
18  problem investigation teams
19  Nuclear Regulatory Commission
20  Decision Support System
21  knowledge-based system
22  Case-based Reasoning
23  Electricité de France
24  standard expert system
25  teleological
26  holistic
27  Systematic
28  Ethical
29  absorptive capacity
30  sticky knowledge
31  Business Process Management (BPM)
32  Knowledge Audit



درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت