پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

موردکاوی در صنایع فلزی- شرکت آلکوآ (Alcoa)




موردکاوی در صنایع فلزی- شرکت آلکوآ (Alcoa)



امیر خسروانی
کارشناس ارشد مدیریت دانش و مدیر پروژه
مشاوران توسعه آینده




معرفی


شرکت آلکوآ تولیدکنندة جهانی آلومینا و آلومینیوم اولیه با بیش از صد سال سابقه درتولید محصولات اولیه، محصولات نورد شده و راه‌حل‌های مهندسی در صنعت آلومینیوم است. آلکوآ با در اختیار داشتن بیش از 60.000 پرسنل در حدود 30 کشور دنیا، سالانه درآمدی بالغ بر 25 میلیارد دلار دارد. دفتر مرکزی شرکت در نیویورک واقع شده است. در این مطالعة موردی، بخش تولید آلومینیوم در مقیاس جهانی 1 (AWA) که یکی از ستون‌های کسب‌وکار و محصولات گروه صنعتی آلکوآ است را مورد بررسی قرار می‌دهیم. AWA مسئول فرآیند Bayer است که شامل استخراج سنگ معدن بوکسیت و پالایش آن به آلومینا است. در هر یک از مراحل فرآیند Bayer می‌توان از به اشتراک‌گذاری مؤثر دانش و انتقال به‌روش‌ها سود جست، اما فعالیت‌های مدیریت دانش آلکوآ به طور خاص بر مرحلة پالایش تمرکز می‌کند. تأسیسات پالایش آلکوآ در چندین کشور از جمله آمریکا، جامائیکا، برزیل و سورینام قرار دارد. اگر چه فناوری‌ها و تجهیزات بسته به سن این تأسیسات با یکدیگر متفاوت است، فرآیندی که در هر یک از این ایستگاه‌ها انجام می‌شود، کاملاً یکسان است. این پیش‌شرط‌ها یک محیط ایده‌آل برای به اشتراک‌گذاری دانش تولید می‌کند. برای مثال اگر یکی از این سایت‌ها با یک مسئله مواجه شود، این شانس وجود دارد که همین مسئله در یک کارگاه دیگر بروز کرده باشد و راه‌حلی برای آن پیشنهاد شده باشد.




شرح برنامة مدیریت دانش

برنامة مدیریت دانش شرکت آلکوآ (آلومینیوم جهانی)، بر انتقال به‌روش‌ها در سراسر ایستگاه‌های عملیاتی سازمان متمرکز است. این برنامه به طور رسمی در سال 2004 و زمانی آغاز شد که گروه پالایش اولین انجمن خبرگی خود را راه‌اندازی کرد. در 2009، تلاش‌های مدیریت دانشی AWA با ایجاد گروه «تعالی تولید2 » گسترش یافت. وظایف این گروه عبارت است از:


* طراحی و هدایت سیستم کسب‌وکار آلکوآ 3 (ABS) که خود شامل مجموعه‌ای از استانداردها است که تعیین می‌کند کارها چگونه در سازمان به انجام می‌رسد.
* آغاز فرآیند تولید، بهره‌وری و بهبود کیفیت محصول و
* مسئولیت تمام فعالیت‌های مدیریت دانش.




استراتژی

هدف از استراتژی مدیریت دانش در AWA تدوین و توسعة روش‌هایی است که در نهایت در محل کارگاه به اجرا درخواهد آمد. بنابراین اگر تیم مدیریت دانش در شیوة کار واقعی کارکنان آلکوآ تغییری محسوس ایجاد ننماید، بدین معنا است که مأموریت خود را به درستی انجام نمی‌دهد.




تدوین و توسعة استراتژی مدیریت دانش

استراتژی کلی آلکوآ «استانداردسازی دانش و روش‌ها در بهترین سطح فعلی ممکن» است. این استراتژی به دلیل سرخوردگی مدیریت ارشد از اختلافات عملکردی گسترده در میان نقاط عملیاتی متولد شد. به عنوان مثال، برخی از نقاط عملیاتی ALCOA در پایین منحنی هزینه هستند، در حالی که نقاط دیگر در بالای آن می‌باشد. مدیریت ارشد کشف کرد که روش‌های مورد استفاده در واحدهای موفق‌تر را می‌توان به منظور بهبود عملکرد و کمک به از بین‌بردن شکاف، در واحد‌های کمتر موفق به کار گرفت. هنگامی که مدیریت ارشد استراتژی‌های پنج تا ده سال آیندة AWA را تنظیم کرد، تیم مدیریت دانش آن استراتژی‌های فراگیر را به اهداف کوتاه‌مدت و قابل مدیریت شدن تقسیم کرد، به گونه‌ای که فرصت‌های اصلی سازمان برای بهبود را پوشش دهد. تیم مدیریت دانش، بر اساس شکاف‌های شناسایی شده، رویکردهایی به منظور شناخت به‌روش‌ها و اجرای آن‌ها در سراسر نقاط عملیاتی به شیوه‌ای ساختارمند، ایجاد می‌کند. روش‌های جدید از طریق سیستم کسب‌وکار آلکوآ (ABS) پیاده‌سازی شده است. ABS که از «سیستم تولید تویوتا» الهام گرفته، مجموعه‌ای ساختارمند از قوانین و دستورالعمل‌هایی است که باید در هنگام ادغام دانش و روش‌های جدید در روند کاری موجود، رعایت شود. به گفتة جیمز گری، مدیر دانش پالایش، «ABS عبارت است از چگونگی انجام کارها در آلکوآ و یک نسخة اختصاصی از تولید ناب». تمامی نقاط عملیاتی، چارچوب ABS را دنبال می‌کنند؛ بنابراین هر تغییری که توسط یکی از نقاط در چارچوب داده شود، به طور خودکار به تمام نقاط منتقل می‌شود.




راه‌اندازی برنامة مدیریت دانش

در آغاز، تیم مدیریت دانش بر این متمرکز بود که در کجای سازمان می‌توان تغییر و تفاوتی مهم و معنادار ایجاد کرد و آن جایی است که متخصصان فنی از قبل درحال توسعة فناوری‌های جدید و اعمال تغییرات قابل توجه هستند. تیم KM، انجمن‌های خبرگی را راه‌اندازی کرد تا دانش فنی جهانی در سراسر سازمان را تقویت نماید. به منظور به دست آوردن بازخورد و راندمان بیشتر از کارکنان، تیم در ابتدا بر استانداردسازی روش‌هایی تمرکز کرد که در مناسب‌ترین و سودآورترین حوزه‌های کاری شرکت قرار داشتند. تیم مدیریت دانش تشخیص داد که اگر کار را از مناطقی آغاز کند که ایجاد تغییرات کوچک ممکن است تأثیر مالی قابل توجهی داشته باشد، فروش ایدة مدیریت دانش و انتقال به‌روش‌ها به نیروی کار آسان‌تر خواهد بود. به علاوه، تیم مدیریت دانش قبل از آغاز هر گونه فعالیت، این اولویت را برای خود قرار داد که اطمینان حاصل کند که مشارکت در مدیریت دانش، تبدیل به کار روزمرة پرسنل شود و به چشم فعالیتی اضافی به آن نگاه نشود. هنگام معرفی مفهوم مدیریت دانش به کارکنان، تیم سعی کرد از کلمات سؤال برانگیز نظیر «مدیریت دانش» و «گردش کار روزانه» پرهیز کند و به جای آن مدیریت دانش را به عنوان یک فرصت برای اشتراک دانش، دسترسی به تخصص و استفادة سریع از فناوری‌های جدید در هر واحد عملیاتی معرفی نمایند. بنابراین تیم مدیریت دانش، مدیریت دانش را به مجموعه‌ای از تکنیک‌هایی که کارکنان را قادر می‌کند شغل و وظیفة خود را سریع‌تر، بهتر و راحت‌تر انجام دهند، تغییر چهره داد.




پشتیبانی رهبری ارشد سازمان از مدیریت دانش

گروه تعالی تولید، که مسئول تمامی تلاش‌های مرتبط با مدیریت دانش است، توسط شورای تولید و فناوری AWA پشتیبانی می‌شود. این شورا متشکل از رؤسا و معاونان فنی و تولید است و استراتژی فنی مشخصی برای فرآیندهای پالایش و معدن‌کاوی دارد. شورا خواستار موفقیت مؤلفه‌های مدیریت دانش است و تضمین می‌کند که تمامی فعالیت‌های مرتبط با مدیریت دانش به اهداف کسب‌وکار متصل شده و در روال کار عادی یکپارچه و ادغام شود. آلکوآ یک سازمان سلسله مراتبی است و مسیرهایی که تغییر باید از طریق آن‌ها به وقوع بپیوندد، به خوبی تعریف شده است. تیم مدیریت دانش، از طریق دنبال کردن این مسیرها حمایت رهبری ارشد برای به اشتراک گذاری دانش و انتقال به‌روش‌ها را جلب کرده است. این حمایت، پذیرش مدیریت دانش را بسیار ساده‌تر کرده است.




کمک و مساعدت طرف‌های سوم

AWA در مسیر توسعه و تحول رویکردهای مدیریت دانش خود، از تجربه و دانش چندین گروه و شرکت خارجی به صورت زیر بهره می‌گیرد:


* کنفرانس‌ها و دوره‌های آموزشی APQC و همچنین مطالعات بهینه‌کاوی4 ، ابزار ارزیابی قابلیت مدیریت دانش5  و پایگاه دانش APQC از جمله منابع کلیدی بوده است.
* آلکوآ این فرصت را داشت که از طریق انجمن روش‌های راهبری استرالیا 6، با رهبران صنایع دیگر شبکه تشکیل دهد و از آن‌ها بیاموزد.
* آلکوآ در یک کنسرسیوم کوچک بهینه‌کاوی در غرب استرالیا مشارکت دارد، که به سازمان فرصت‌های بیشتری می‌دهد که از دیگران بیاموزد و روش‌های خود را وفق دهد.
* نهایتاً، آلکوآ با دپارتمان کسب‌وکار دانشگاه استرالیای غربی همکاری دارد و در جهت افزایش آشنایی کلی استرالیا با مدیریت دانش کار می‌کند. این ارتباط به کارکنان شرکت فرصتی می‌دهد تا با دانشگاهیان، دربارة آخرین دستاوردها و تحقیقات مدیریت دانش صحبت کنند.


به گفتة گری، «این مهم است که رویکردهای کاری خود را به طور مرتب مورد نقد و انتقاد قرار دهیم، و از دیگران دعوت کنیم که شیوة مدیریت دانش سازمان را مورد بازبینی قرار دهند، بنایراین دیدگاه شخص ثالث را در خصوص آنچه که انجام می‌دهیم دریافت کنیم و آن‌ها هم تأیید کنند که در مسیر صحیح گام برمی‌داریم».




فرآیندها و روش‌های مدیریت دانش


از سال 2004، تیم مدیریت دانش AWA، چهار فرآیند اصلی را به منظور تسهیل انتقال به‌روش‌ها در سراسر نقاط عملیاتی پیاده‌سازی و اجرا نمود (شکل 1):


* انجمن‌های خبرگی،
* تیم‌های مجازی جهانی
* جلسات متمرکز در واحد عملیاتی
* بازنگری‌های عملیاتی


 best practice tr.png


شکل 1: روش‌های انتقال به‌روش‌ها در شرکت آلومینیوم جهانی آلکوآ


هر چهار تکنیک فوق بر بسط و گسترش به‌روش‌ها تمرکز دارند که نهایتاً از طریق سیستم کسب‌وکار آلکوآ (ABS) استقرار پیدا می‌کنند. همان‌گونه که در ادامه توضیح داده خواهد شد، این فرآیندها در طول زمان بلوغ بیشتری پیدا کرده و از فعالیت‌های جذب دانش صریح در انجمن‌های خبرگی، به سمت اقدامات انتقال دانش ضمنی نظیر تیم‌های مجازی جهانی و واحدهای عملیاتی متمرکز حرکت کرده‌اند که به ارزش‌های کسب‌وکار و اقلام قابل تحویل خاص گره خورده‌اند.




انجمن‌های خبرگی

آلکوآ اولین انجمن خبرگی خود را در سال 2004 راه‌اندازی نمود. این انجمن به منظور اتصال افراد در نقش‌های کاری مشابه خلق گردید، به طوری که این افراد می‌توانستند بهترین تجربیات خود در زمینه فناوری، عملیات و تعمیرات و نگهداری را به اشتراک بگذارند و به تخصص‌های فردی خود عمق بخشند. انجمن‌های خبرگی موظف بودند به کشف، پالایش و پیاده‌سازی بهبودها در فرآیندهای حفاری و تصفیه پرداخته و بهترین تجربیات را به نقاط عملیاتی دیگر منتقل نمایند. هر انجمن توسط یک نقطة پاسخگویی7  (SPA) و یک مدیر ارشد پشتیبان هدایت می‌شود. SPA یک سمت پاره‌وقت است که معمولاً به فردی تخصیص می‌یابد که نقش وی در سازمان به شدت با موضوع انجمن هم‌راستا است. به عنوان مثال مدیر واحد پژوهش و توسعه پالایش، SPA انجمن خبرگی پالایش است. علاوه بر SPAها و حامیان انجمن، انجمن‌های خبرگی از دو قسمت دیگر نیز تشکیل می‌شوند: هستة اصلی و اعضای علاقه‌مند. هستة اصلی مهندسانی هستند که کار آنان به طور مستقیم با موضوع انجمن مرتبط است. به طور معمول، این گروه حداقل یک نفر از هر مکان عملیاتی به علاوة کارشناسان یا محققان اضافی از فیلدهای دیگر را شامل می‌شود. هستة مرکزی در تمام جلسات مجازی و یا کنفرانس‌های از راه دور شرکت کرده و به طور منظم در فضای وب انجمن حضور دارند. این اعضا عمیقاً در شکل دهی به ساختار انجمن و جذب و درگیر نمودن سایر اعضاء مشارکت فعال دارند.


اعضای علاقه‌مند از مجموعه‌ای گسترده‌تر از مهندسان، مدیران فنی و یا فقط کارمندانی که به آن موضوع خاص علاقه دارند، تشکیل شده است. در اکثر موارد، اعضای علاقه‌مند به طور مستقیم در فعالیت‌های انجمن درگیر نمی‌شوند. اعضای علاقه‌مند که در بعضی از سازمان‌ها به نام «اعضای پنهان8 » شناخته می‌شوند، ممکن است از محصولات کاری انجمن در مشاغل روزانة خود استفاده کنند و به طور گسترده‌ای به منابع حاصل از انجمن خبرگی استناد نمایند؛ اما این اعضاء به صورت منظم در جلسات انجمن خبرگی شرکت نمی کنند. شکل 2 ساختار و نقش‌های انجمن خبرگی در شرکت آلکوآ را نشان می‌دهد. علامت اختصاری GVT به معنی تیم‌های مجازی فراگیر 9 است که در بخش بعد توضیح داده می‌شود.



Untitled 2.png


شکل 2: ساختار انجمن خبرگی در آلکوآ


صفحات وب، ابزار اصلی تعامل و ارتباط میان اعضای انجمن است؛ بدین ترتیب که کاربران هنگام دریافت محتوای جدید یا دیگر پست‌ها در صفحة خود با پیغام آگاهی دهنده مواجه می‌شوند. تابلو‌های بحث و تبادل نظر نیز یکی دیگر از کانال‌های مهم ارتباط است. این تابلوها علاوه بر تشویق کارکنان به پرسش و پاسخ، به عنوان مخازن دانش نیز عمل می‌کنند. هنگامی که اعضاء با مشکلی جدید مواجه می‌شوند، از طریق بازگشت و مرور آرشیو مباحث انجمن، غالباً قادرند راه حلی برای آن مسئله یافته و یا گزینه‌های احتمالی را حدس بزنند. در ابتدا، مشارکت در انجمن‌ها داوطلبانه بود، اما شور و اشتیاق مدیران، تیم مدیریت دانش را برآن داشت تا در سال 2005، شرکت در حداقل یک انجمن خبرگی را به اهداف عملکرد و شرح وظایف پرسنل اضافه کنند. به عنوان مثال مهندسان بخش رسوب، می‌بایست به انجمن رسوب بپیوندند. انجمن‌های خبرگی آلکوآ، بیش از 150 مورد از به‌روش‌های به دست آمده را با موفقیت مستندسازی کرده و تعاملات کارکنان را در هر ماه به رقم 1700 رسانده است. با این حال، پس از آن‌که انجمن‌های خبرگی روند رشد خود را طی کرده و به بلوغ دانشی دست یافتند، تیم مدیریت دانش تصمیم گرفت محدودیت‌هایی بر ساختار انجمن خبرگی اعمال نماید. این محدودیت‌ها بیشتر ناشی از چالش‌های مرتبط با کار مجازی و ناتوانی انجمن‌ها در کمک به بحران‌های فوری در محل کار است.




تیم‌های مجازی فراگیر


در سال 2009، تیم مدیریت دانش AWA، تصمیم به راه‌اندازی یک رویکرد جدید اشتراک دانش گرفت: تیم‌های مجازی فراگیر 10. GVTها، مشابه انجمن‌های خبرگی هستند، با این تفاوت که وظیفة اختصاصی تولید دانش جدید در حوزه‌های خاص را بر عهده داشته و موظف‌اند بسته‌های دانشی جدید را تحت عنوان به‌روش‌ها تهیه و تدوین نمایند. این گروه‌های مجازی، از ابزارهایی مشابه با انجمن خبرگی استفاده می‌کنند (نشست‌های ماهانه و وب‌سایت‌های به اشتراک گذارده شده)، اما تفاوتی اساسی با انجمن‌های خبرگی دارند: GVTها دارای اهداف کاری بسیار خاص بوده که بیشتر شامل کاهش هزینه و افزایش درآمد است. یک تیم مجازی جهانی، بسته به هدف خود ممکن است درون یک انجمن خبرگی خاص حضور داشته و یا برعکس اعضای چندین انجمن خبرگی را گردهم بیاورد. عضویت و نقش‌ها و وظایف اعضای تیم می‌تواند هنگام برخورد تیم با مشکلات خاص، متغیر و در نوسان باشد. اهمیت مشارکت پرسنل در انجمن‌های خبرگی و تیم‌های مجازی فراگیر، می‌تواند توسط گنجاندن این فعالیت‌ها در اهداف عملکرد سالانة کارکنان، تقویت شود.




جلسات متمرکز در واحد عملیاتی
11


جلسات متمرکز که معمولاً حدود یک بار در سال برگذار می‌شود، ملاقات‌های چهره‌به‌چهره‌ای است که طی آن پرسنل به بررسی یک رویداد یا چالش خاص می‌پردازند. در این جلسات، خبرگان، اوپراتورها و مهندسان از سراسر سازمان در یک محل گردهم می‌آیند تا به منظور ایجاد بهبود در مقیاس بزرگ و شناسایی به‌روش‌های مرتبط با موضوع در دست، با یکدیگر به تعامل بپردازند. هنگامی که به راه حل دست یافتند، تغییرات در هر یک از نقاط عملیاتی در سطح جهان، اعمال و اجرا می‌شود. شرکت‌کنندگان در جلسات متمرکز همچنین تعیین می‌کنند که چگونه می‌توان شکاف موجود میان عملکرد فعلی کسب‌وکار و «محدودیت‌های عملی» را از بین برد. بدین معنا که سطح عملکرد واقع‌گرایانه که یک موقعیت عملیاتی می‌تواند پس از پیاده‌سازی به‌روش‌ها بدان دست یابد چقدر است. این حد با استفاده از یک مدل ریاضی که فاکتورهایی از قبیل پیش‌فرض‌های عملیاتی، قیمت و ... در آن لحاظ شده، به منظور محاسبة تأثیر یک به‌روش در یک مکان عملیاتی خاص به کار می‌رود.




بازنگری عملیات12


بازنگری عملیات به منظور ممیزی نقاط عملیاتی AWA انجام گرفته تا از پیاده‌سازی به‌روش‌های مشخص شده در آن واحد، اطمینان حاصل شود. این بازنگری‌ها چالش‌های اساسی هر واحد عملیاتی و نحوه غلبه بر آن چالش‌ها را مورد ارزیابی قرار می‌دهد. همچنین فرصتی به دست می‌دهد تا تیم مدیریت دانش در تدوین نقشة راه سه تا پنج سال آینده با هر واحد عملیاتی همکاری نموده و از تطبیق نقشه راه با چشم‌انداز بلندمدت استراتژیک آلکوآ، اطمینان حاصل نماید.




انتخاب و پیاده‌سازی رویکرد مدیریت دانش

تیم مدیریت دانش، رویکردهای مدیریت دانش شرکت آلومینیوم آلکوآ را به گونه‌ای انتخاب می‌کند که فرآیندهای کاری که بیشتر نیاز به بهبود دارند را شناسایی نماید. پیش از آن‌که این روش‌ها معرفی شوند، سازمان باید اهداف هر یک از نقاط عملیاتی را تعیین نماید. تیم مدیریت دانش از طریق معرفی و تنظیم اهداف سازگار در مقیاس جهانی، قادر خواهد بود فرآیندها را در یک سطح فراگیر بهبود دهد. به عنوان مثال وقتی AWA برای اولین بار انجمن‌های خبرگی را راه‌اندازی کرد، انجمن بر موضوعات مرتبط با عضوگیری تمرکز داشت، اندکی بعد هنگامی‌که رویکرد تیم‌های مجازی فراگیر (GVT) پیاده‌سازی شد، این گروه‌ها توجه انجمن خبرگی را به مسائل و مشکلاتی که به چشم‌انداز استراتژیک سازمان مربوط می‌شد، معطوف کردند. دیدگاه کلیدی در پیاده‌سازی مدیریت دانش در شرکت آلکوآ، پیاده‌سازی «تدریجی و در مقیاس کامل» است. اجرای هر رویکرد با یک طرح کلی شروع می‌شود. سپس هنگامی‌که رویکرد به بلوغ می‌رسد، تیم مدیریت دانش طرح را اصلاح نموده و رویکرد را در رابطه با فرآیندها و روش‌های کاری، بیشتر تعریف می‌کند. به عنوان مثال، انجمن‌های خبرگی ابتدا در حوزه‌های کلیدی سازمان و هر جا که تیم مدیریت دانش فرصتی برای ارتقاء دانش خاص می‌دید، آغاز به کار می‌کرد. با گذشت زمان و هنگامی‌که انجمن خبرگی گسترش می‌یافت، تیم مدیریت دانش GVTها را به منظور افزایش نقش انجمن و تطبیق فعالیت‌های انجمن با اهداف استراتژیک کسب‌وکار ایجاد می‌کرد.


 work flow pr.png


شکل 3: نحوه حضور مدیریت دانش در جریان کاری یک مهندس فرآیند


برای تیم مدیریت دانش بسیار مهم است که تمامی رویکردهای مدیریت دانش به بهترین وجه ممکن با کسب‌وکار معمول متناسب باشد. به عنوان مثال، مشارکت یک مهندس فرایند در انجمن، به معنای پاسخ دادن به سؤالات، شکل‌دهی به روابط حرفه‌ای و دسترسی به کارشناسان و خبرگان در حوزة کاری خود است (شکل 3). مشارکت در یک تیم مجازی فراگیر، به این مهندسان فرآیند امکان می‌دهد به اهداف عملکردی خود دست یافته و روش‌های جدیدی در حوزة کاری خود توسعه دهند. در نهایت شرکت در یک جلسه متمرکز واحد عملیاتی به این مهندسان اجازه می‌دهد عملکرد منطقه‌ای خود را بهبود داده و اجرای مؤثر روش‌ها و فناوری‌های جدید را تسهیل نمایند.




ابزارها و فناوری‌های مدیریت دانش


تیم مدیریت دانش از دو ابزار آنلاین اصلی به منظور تسهیل فعالیت‌های مدیریت دانش استفاده می‌کند: شیرپوینت محصول مایکروسافت (SharePoint) و یامر (Yammer). آلکوآ هم‌اکنون از شیرپوینت 2007 استفاده می‌کند، و روند به روز رسانی آن به شیرپوینت 2010 را نیز در دست دارد. شیرپویت به عنوان یک خانة مجازی برای انجمن‌ها و یک سیستم مدیریت محتوا عمل نموده و خدمات زیر را ارائه می‌دهد:


* انتشار به‌روش‌ها
* ارائة اطلاعاتی از شیوة استقرار به‌روش‌ها
* مواد آموزشی
* اسناد مرتبط با حل مسئله
* پرسش‌های متداول
* تالارهای گفتگو
* اطلاعات تماس
* اقلام پیاده‌سازی تکنولوژی


از شیرپویت همچنین به منظور پیگیری معیارهای عملکرد13  استفاده می‌شود. برای تکمیل محیط و امکانات شیرپوینت، از Yammer استفاده می‌شود تا از بحث و گفتگوی غیرهمزمان در میان پرسنل حمایت به عمل آید. تیم مدیریت دانش معتقد است این ابزار مؤثرتر از تابلو‌های بحث و تبادل نظر ارائه شده توسط شیرپوینت می‌باشد. زیرا هنگامی که کارکنان از طریق یامر پرسشی را مطرح می‌کنند، در یک بازة زمانی کوتاه‌تر، پاسخ‌های بیشتری در مقایسه با شیرپوینت دریافت می‌کنند. در سال 2012، یامر به شیرپویت هم متصل شد و تیم مدیریت دانش را امیدوار کرد که یامر را در محیط شیرپوینت قرار داده به گونه‌ای که هر دو ابزار به طور یکپارچه کار کنند.




فرهنگ و مدیریت تغییر


تیم مدیریت دانش چند عامل کلیدی به منظور مدیریت مؤثر تغییرات در آلکوآ را نام می‌برد:


* مشکل فرآیند است.
* کارکنان در تمام سطوح سازمان باید دقیقاً درک کنند که مشکل چیست و چگونه باید آن را حل کرد.
* آزمایش کلید یادگیری است. کارمندان باید درک کنند که آزمایش و تجربه در حل مشکلات کاری منعی ندارد و اگر آن‌ها می‌خواهند برای حل مشکل تلاش کنند، تیم مدیریت دانش به طور کامل از آن‌ها حمایت می‌کند.


تیم مدیریت دانش همچنین تأکید کرد که برای این‌که تغییر فرهنگ رخ دهد، همه کارمندان باید بر مسئله‌ای که تیم قصد حل آن را دارد، به اتفاق نظر برسند. این «مشکل» در نهایت به یک مورد کاری تبدیل می‌شود. هنگامی‌که همه درباره مشکل و مورد کاری منتج شده از آن به توافق رسیدند، قدم بعد پشتیبانی از مورد کاری با داده‌ها و امکان‌پذیر نمودن مشاهده پیشرفت کاری کارکنان است (آیا اقدامات صورت گرفته برای بستن شکاف عملکرد کافی بوده یا خیر). ارزیابی راه حل در Alcoa، از طریق یک ساختار گزارش‌دهی که عملکرد هر واحد عملیاتی را با توجه به محرک‌های مالی با همتایان خود می‌سنجد، انجام می‌پذیرد. مدیر سیستم کسب‌وکار جهانی آلکوآ بر اهمیت نقش افراد تأکید می‌کند و می‌گوید: «تغییر فرهنگ با افراد شروع می‌شود و آلکوآ یک گروه بزرگ از کارمندان را در اختیار دارد که تمایل و اشتیاق فراوانی برای به اشتراک‌گذاری دانش دارند. تعهد پرسنل، عنصری جدایی‌ناپذیر از موفقیت هر برنامة مدیریت دانش است». تیم مدیریت دانش با تلاش برای پاسخ دادن به پرسش «مدیریت دانش چه نفعی برای من دارد؟» از دیدگاه فردی و سازمانی تلاش دارد نقش مثبتی ایفا نماید. موفقیت مدیریت دانش به میزان زیادی به شناخت کارمندان از مزایای مشارکت و نقشی که آنان در دست‌یابی به نتایج بازی می‌کنند، بستگی دارد. بنابراین کارمندان باید تمامی نتایج، چه خوب و چه بد را برای کمک به انجمن جهانی آلکوآ به اشتراک بگذارند.




جنبه‌های تشویقی و انگیزشی

یک روش دیگر برای حمایت از تغییر فرهنگی، تشویق کارکنان به مشارکت است. پاداش و تقدیر از رفتارهای تعاملی، می‌تواند راه طولانی به سوی تغییر نگرش‌ها را کوتاه کند. همان‌طور که قبلاً ذکر شد، تیم مدیریت دانش از طریق آیین‌نامه‌ها و دستورالعمل‌ها، فعالیت‌های به اشتراک‌گذاری دانش همانند مشارکت‌جویی در انجمن‌های خبرگی و تیم‌های مجازی جهانی را با اهداف عملکرد شخصی کارکنان، به طور استراتژیک همسو می‌دارد. به علاوه، تیم مدیریت دانش برنامة جایزه بهترین به‌روش‌های به اشتراک‌گذاشته شده به منظور تقدیر از تیم‌های با عملکرد خوب را سازمان‌دهی کرده است. این جوایز، به منظور تقویت عادت جستجوی راه‌حل در خارج از نقاط عملیاتی، به طور سالانه اهدا می‌شود. یک جایزة اضافی نیز به بهترین انجمن خبرگی اعطا می‌شود. شورای تولید و فناوری آلکوآ مسئول انتخاب برندگان تمامی جوایز است و مداخلة مدیریت ارشد کمک می‌کند که این جوایز به عنوان افتخارات بسیار معتبر در سازمان قلمداد شوند.




معیارهای ارزیابی


تیم مدیریت دانش AWA، معیارهایی برای تعیین چگونگی عملکرد انجمن‌های خبرگی و تیم‌های مجازی جهانی و همچنین میزان موفقیت در پیاده‌سازی به‌روش‌ها در اختیار دارد. اولین معیاری که تیم مدیریت دانش اقدام به تدوین و استقرار آن نمود، “نمرة سلامت انجمن” است. این نمره از ترکیب چند معیار به دست می‌آید، همانند:


* میزان مشارکت اعضای اصلی (هستة مرکزی)
* فعالیت وب‌سایت و
* مشارکت حامی.


اینکه آیا افراد مناسب در انجمن مشارکت دارند یا اهداف عملکردی اعضای انجمن به طور مناسبی با اهداف انجمن مرتبط شده است و یا حضور افراد در کنفرانس‌های از راه دور در سطح مطلوبی بوده است، توسط نمره سلامت انجمن مشخص می‌شود. این نمره همچنین به تیم مدیریت دانش کمک می‌کند تعیین نمایند که یک انجمن خبرگی خاص چقدر فعال است و آیا فعالیت آن برای سازمان مفید است یا خیر. برای به دست آوردن یک تصویر کامل، نمرات در ترکیب با خروجی هر انجمن مورد ارزیابی قرار می‌گیرد که شامل به‌روش‌ها و نتایج ناخواسته حاصل از بازنگری‌های عملیاتی، جلسات متمرکز واحد و تیم‌های مجازی فراگیر است. همزمان با بلوغ برنامه‌های KM شرکت آلکوآ، استراتژی ارزیابی نیز تدوین گردید. در سال 2012، آلکوآ معیارهای ارزیابی نظیر هزینه‌های کاسته‌شده که با استراتژی کلی سازمان همسو شده است را خلق کرد. معیارهای دیگر نظیر جابجایی شاخص‌های غیر مالی (همانند مصرف انرژی و کیفیت محصول) و معیارهای مالی سود و زیان نیز درنظر گرفته شد.


با گذشت زمان تیم مدیریت دانش دریافت که معیارهای ارزیابی، ابزار قدرتمندی جهت جلب توجه مدیران می‌باشد. رهبران و مدیران سازمان به ویژه به شاخص‌های ارزیابی علاقه‌مند هستند که همسو با استراتژی کلی سازمان است. اگر تیم مدیریت دانش بتواند نشان دهد که مشارکت در فعالیت‌های KM تأثیر مستقیمی در حساب سود و زیان شرکت دارد، این یک پیام قانع‌کننده برای مدیران ارشد خواهد بود.




فاکتور‌های موفقیت کلیدی14  (CSF)

تیم مدیریت دانش آلکوآ به عوامل موفقیت کلیدی زیر برای برنامة مدیریت دانش خود اشاره کرد:


* مدیریت دانش به طور رسمی توسط مدیران ارشد به رسمیت شناخته شده و مورد تأیید می‌باشد. پرسنل ممکن است بدان مدیریت دانش نگویند، اما آن‌ها هدف از انتقال به‌روش‌ها را به خوبی درک کرده‌اند. بدین‌ترتیب برنامه‌های تیم مدیریت دانش در بالاترین سطح سازمانی بازنگری شده و تصویب می‌شود.
* انتقال به‌روش‌ها برای سازمان، به عنوان یک تسهیل‌کنندة کلیدی شناخته می‌شود و انجمن‌های خبرگی و فعالیت و مشارکت در مدیریت دانش به عنوان واحدهای سازندة اساسی در بهبود بلندمدت دیده می‌شود.
* تیم مدیریت دانش بیشترین بازخورد ممکن را از مشتریان داخلی جمع‌آوری می‌کند و رویکردهای خود را بهبود می‌دهد. همچنین تضمین می‌کند که کارکنان ارزش کافی از زمانی که به KM اختصاص می‌دهند را دریافت می‌دارند.
* تیم مدیریت دانش برای کمک به پرسنل در انجام وظایف خود، بر فناوری تمرکز می‌کند و خود را درگیر برخورد رودررو نمی‌کند. استفاده از شیرپوینت و یامر، نسبتاً آسان است و مزاحمتی برای انجام وظایف روزمره ایجاد نمی‌نماید.




درس‌های آموخته شده


* این مهم است که بین فعالیت‌هایی که از به‌روش‌های جدید استفاده می‌کنند و شرایطی که افراد فقط نیازمند دسترسی به اطلاعات و تخصص می‌باشند، تمایز قائل شد.
* پشتیبانی قوی و درخواست نتایج از تیم مدیریت دانش، موجب می‌شود که تیم به تفکر انتقادی دربارة فعالیت‌هایی بپردازد که کسب‌وکار را بهبود می بخشد.
* مستندسازی به‌روش‌ها باید به آسانی هرچه تمام‌تر صورت پذیرد و اگر به چشم کاری اضافی به آن نگاه شود، هیچ وقت به انجام نخواهد رسید.
* مشارکت در KM به عنوان یک فعالیت مستقل هیچ‌گاه به موفقیت منجر نمی‌شود، بلکه باید در هسته مرکزی کار پرسنل نهادینه شده و ارزش افزوده ایجاد نماید.




1. Alcoa World Alumina
2. manufacturing excellence group
3. Alcoa Business System
4. Benchmarking Studies
5. KM Capability Assessment Tool
6. Australia’s Leading Practices Forum
7. single point of accountability
8. Lurkers
9. global virtual teams
10. Global Virtual Teams
11. Focus Plant Events
12. Operating Reviews
13. Performance metrics
14. Critical Success Factors


درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت