پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

ارزیابی مدیریت دانش در شرکت‌های پتروشیمی برتر




ارزیابی مدیریت دانش در شرکت‌های پتروشیمی برتر



مأخذ: APQC
امیر خسروانی دهکردی / سردبیر
مشاوران توسعه آینده




مقدمه

مرکز بهره‌وری و کیفیت آمریکا (APQC)، اولین ارزیابی خود از مدیریت دانش را در سمینار ضرورت دانش در 1995 انجام داد. در آن زمان، سازمان‌ها تلاش خود برای درک قدرت به اشتراک گذاری دانش و استفاده از ان در راستای تحقق اهداف کسب‌وکار را آغاز کرده بودند. در حالی‌که مدیریت دانش در این فاصله به یک فعالیت پذیرفته شده در کسب‌وکار تبدیل می‌شد، شرکت‌ها هنوز در اندازه‌گیری مزایا و منافعی که مدیریت دانش ادعای ارائة آن‌ها را داشت، دچار مشکل بودند. زمانی که APQC مطالعة مدیریت دانش در کنسرسیومی متشکل از 10 به‌روش1 سازمانی را آغاز کرد، اندازه‌گیری میزان موفقیت تلاش‌های مدیریت دانشی هنوز هم برای بسیاری از سازمان ها یک چالش بزرگ محسوب می شد. هدف از این مقاله، بررسی مزایای مدیریت دانش برای سازمان‌ها و ارائة یک پیش‌نمایش از موضوعاتی است که اندازه‌گیری مدیریت دانش قادر به کشف آن‌ها است. در ابتدا به اهمیت معیار‌های اندازه‌گیری می‌پردازیم، سپس بحث می‌کنیم که چرا بازگشت سرمایه 2 (ROI) مربوط به فعالیت‌های مدیریت دانش به منظور دوام و قابلیت بقای بلندمدت طرح‌های مدیریت دانش حائز اهمیت بسیار است. سوم، روشی را معرفی می‌کنیم که به توسعة مؤثر سنجه‌های3 دارای اولویت در ارزیابی مدیریت دانش کمک می‌کند. در این روش خواهیم دید که اعضای سازمان چگونه به اشتراک‌گذاری و استفادة مجدد از دانش را به منظور بهبود فرآیندهای کسب‌وکار در چارچوب وظایف سازمانی خود گنجانده‌اند. در نهایت نشان خواهیم داد که چگونه انتخاب معیارهای مؤثر می‌تواند به ایجاد تغییرات لازم در فرآیندها و افراد و آغاز طرح مدیریت دانش، کمک نماید.




اهمیت تعیین سنجه‌ها


در دنیای کنونی، با شرایط اقتصادی نامشخص و بودجه‌های محدود، دست‌اندرکاران مدیریت دانش، باید قادر باشند ارزش‌ها و منافعی که به اشتراک‌گذاری دانش و استفادة مجدد از آن برای سازمان و کسب‌وکار به ارمغان می‌آورد را به وضوح به مدیران ارشد نشان دهند. بسیاری از متخصصان به منظور استخراج معیارهایی که کارایی و موفقیت تلاش‌های مدیریت دانش را نشان می‌دهد، از سنجه‌ها استفاده می‌کنند. سنجه‌ها طرح کلی اطلاعات یا داده‌هایی که یک شرکت یا فرد می‌خواهد جمع‌آوری کند (به عنوان مثال، رضایت مشتری 4، بهره‌وری 5 کارمندان یا صرفه‌جویی در هزینه‌ها) را نشان می‌دهند. آن‌طور که APQC تعریف می‌کند، معیارها همان سنجه‌های کمی و همسان‌سازی شده هستند که معمولاً برای ارزیابی کارایی عملیاتی6  یا تخصیص منابع 7 به کار می‌روند. هنگامی‌که سازمان سنجه‌های مؤثر را ایجاد و معیار‌های به‌اشتراک‌گذاری دانش را دنبال می‌کند، پیگیری میزان موفقیت پیاده‌سازی، شناسایی نقاط عطف کلیدی و نشان دادن بازگشت سرمایه (ROI) امکان‌پذیر خواهد بود. دو نکته مهم وجود دارد که همة سازمان‌ها هنگام توسعة سنجه‌ها و معیارها باید در ذهن داشته باشند. نخست، ایجاد سنجه‌ای که یک همبستگی مطلق یک-به-یک میان عمل به اشتراک‌گذاری دانش و نتایج کسب‌وکار ایجاد نماید، بسیار دشوار است. همانند اندازه‌گیری موفقیت برنامه‌های آموزش و توسعه، اندازه‌گیری تأثیر به اشتراک‌گذاری دانش نیز نیازمند برخی فرضیات اولیه و ایجاد روابط همبستگی است. دوم، برای درک دقیق تأثیرات به اشتراک‌گذاری دانش و استفادة مجدد از آن، سازمان پیش از آغاز فعالیت‌های مدیریت دانش، باید کسب‌وکار پایه و فرآیندهای کاری را به درستی بشناسد.




اهمیت بازگشت سرمایه

یکی از گفتارهای مشهور APQC، که مدت‌های طولانی بر آن تأکید شده این است که سازمان‌ها نباید برای دیدن بازگشت سرمایه‌ای قابل توجه از مدیریت دانش، عجله کنند. بازگشت سرمایه به دلیلی پیچیدگی درک تأثیراتی که عناصر اصلی مدیریت دانش (افراد، فرآیندها، محتوا و فناوری) بر به‌اشتراک‌گذاری دانش و نتیجتاً بر کسب‌وکار می‌گذارند، فرآیندی زمان‌بر است. بسیاری از مدیران ارشد، سفر خود به دنیای مدیریت دانش را با اعتقاد راسخ آغاز می‌کنند، چراکه می‌دانند به‌اشتراک‌گذاری و استفاده مجدد از دانش تنها با تلاش، پشتکار و تداوم طرح مدیریت دانش در بستر فعالیت‌های کاری میسر است. با این حال، هزینه هماهنگ‌سازی افراد با ابزار‌ها، محتوا، ساختار و فرآیندهایی که جریان دانش را تسهیل می‌کند، بسیار قابل توجه است. در اواخر دهة 1990، زمانی که هزینه‌های فناورری اطلاعات (IT) به طور مداوم درحال افزایش بود، بسیاری از سازمان‌ها به منظور گریز از مشکلات فزایندة ایجاد زیرساخت‌های مدیریت دانش، روش‌های میان‌بری در اختیار داشتند که این روش‌ها جواب‌گوی نیاز امروز نیست. در حال حاضر، مدیران به شدت برای درک ارزش هر سرمایه‌گذاری و سنجیدن منافع بالقوة آن در مقابل دیگر برنامه‌های تغییر، حساس هستند و نمایش بازگشت سرمایه برای آنان بسیار حیاتی است. بسیاری از برنامه‌سازان مدیریت دانش، از هر دو روش بیان داستان‌های موفقیت و سنجه‌های ارزیابی برای نشان دادن بازگشت سرمایه استفاده می‌کنند.


پژوهش APQC نشان می‌دهد بسیاری از سازمان‌ها صدها هزار دلار و در برخی موارد میلیون‌ها دلار، برای خرید و پیاده‌سازی ابزارهای فناوری، چاپ و نشر و اعتبارسنجی محتوا، توسعة منابع انسانی و تخصص و طراحی مجدد فرآیندهای کاری، هزینه صرف می‌کنند تا به‌اشتراک‌گذاری دانش کارآمدتر را در سازمان خود ترویج نمایند. به عنوان مثال در مقالة اخیر "زیف دیویس" در خصوص مدیریت دانش، تلاش یک شرکت پتروشیمی در طراحی یک سیستم مدیریت دانش در بخش فروش مورد بررسی قرار گرفته است که در آن: هزینه نرم‌افزار چیزی در حدود 500.000 دلار است و ایجاد محتوای جدید و سازماندهی دانش و اطلاعات موجود، 500.000 دلار دیگر آب می‌خورد. به علاوه در دنیای پرتکاپوی کنونی که محصولات و مقررات دائماً در آن تغییر می‌کند، به روز نگه‌داشتن اطلاعات از طریق همکاری با گران‌ترین متخصصان صنعت در دنیا و بازنگری دانش‌ها از جهت سازگاری آن با محیط کار، خود نیز برای سازمان گران تمام می‌شود: تقریباً 300.000 دلار در سال.


بسیاری از سازمان‌ها به داستان‌سرایی و روایت داستان‌های موفقیت برای نشان دادن ارزش سرمایه‌گذاری در مدیریت دانش گرایش پیدا کرده‌اند. استفان دنینگ از بانک جهانی، کتابی درباره قدرت داستان‌سرایی نوشته و در این کتاب نقل می‌کند که شرکت‌هایی مانند BP، شورون و شلومبرگر همگی برای ایجاد یک کافی‌شاپ مجازی که داستان‌های موفقیت در آن بازگو می‌شود، تلاش کرده‌اند. در حالی‌که روایت داستان به شخصی‌سازی اثر اشتراک دانش کمک می‌کند، بسیاری از مدیران آن را کافی نمی‌دانند و دلیل و مدرک می‌خواهند. این همان جایی است که سنجه‌ها و معیارهای مؤثر وارد می‌شود. جان براون، مدیرعامل شرکت BP، با استفاده از مثال زیر، اهمیت طرح ابتکاری BP در مدیریت دانش را توضیح می‌دهد: «هر بار که ما کاری را دوباره انجام می‌دهیم، باید آن را بهتر از دفعة قبل انجام دهیم. حفاری در آب‌های عمیق مثال خوبی است. در سال 1995، ما 100 روز را برای حفر یک چاه در آب‌های عمیق صرف می‌کردیم. اما امروز فقط 42 روز نیاز داریم. این یک مثال خوب از بیان داستان بر مبنای معیار است». به عبارتی BP اعلام می‌کند که حفر یک چاه در آب‌های عمیق قبل از آن‌که سیستم نظا‌مند به اشتراک‌گذاری دانش آغاز شود، چقدر زمان می‌برد و این زمان پس از پیاده‌سازی مدیریت دانش چقدر کاهش می‌یابد.


بنابراین معیارهای اندازه‌گیری به همراه داستان‌سرایی روش خوبی برای نشان‌دادن میزان بازگشت سرمایه از طرح‌های مدیریت دانش است. سؤال مهمی که مطرح می‌شود این است که یک سازمان پس از پیاده‌سازی مدیریت دانش، باید در انتظار چه میزان بازگشت سرمایه باشد؟ پاسخ برای سازمان‌های مختلف، متفاوت است. اما بر اساس اطلاعات حاصله از به‌روش‌های تعداد انگشت‌شماری از سازمان‌های پتروشیمی که توسط AQPC جمع‌آوری گردیده، نرخ بازگشت سرمایه حاصل از مدیریت دانش، بین 2.5 تا 10 برابر مقدار سرمایه‌گذاری اولیه است (این رقم تقریبی است). جدول 1 چند سازمان فعال در عرصة صنعت پتروشیمی را نشان می‌دهد که گزارة ارزش مدیریت دانش، رویکرد مدیریت دانش و نتایج (هزینه و ROI) مربوط به طرح مدیریت دانش آن‌ها را برجسته کرده است. در برخی موارد، سازمان‌ها مقدار سرمایه‌گذاری اولیة خود را آشکار نساختند، اما همگی اذعان داشتند که منافع حاصل از اشتراک دانش بسیار بیشتر از هزینه‌ای بود که برای ایجاد ظرفیت آن پرداخت شد.




جدول 1: نتایج حاصل از مطالعات بهینه‌کاوی APQC در خصوص چند شرکت پتروشیمی
جدول 1 نتایج حاصل از مطالعات بهینه‌کاوی 1 _ edited.png



جدول 1 نتایج حاصل از مطالعات بهینه‌کاوی 2.png




مدیریت پیاده‌سازی اقدامات مدیریت دانش توسط سنجه‌ها و معیارها


چندین نوع از روش‌های معمول اندازه‌گیری وجود دارد که سازمان‌ها به منظور سنجش میزان موفقیت پیاده‌سازی مدیریت دانش، به اجرا گذاشته‌اند. سنجه‌های پیشرو 8 دربارة اینکه پیاده‌سازی مدیریت دانش چگونه به پیش می‌رود، بازخورد ارائه می‌دهند. این گروه از معیارها به مدیران اجازه می‌دهد که بر فعالیت‌های جاری نظارت کنند و تعیین کنند که آیا زمان کافی برای انطباق یا تغییر وضعیت وجود دارد یا خیر. سنجه‌های پیشرو شامل مواردی همچون: حجم اطلاعات و دانش ورودی به سیستم مدیریت دانش، میزان فعالیت در یک انجمن خبرگی، اطلاعات بهینه‌کاوی 9 از سازمان‌های دیگر و داستان‌های موفقیت می‌شود. این سنجه‌ها می‌تواند به تعریف معیارهایی از قبیل: تعداد به‌روش‌های به اشتراک‌گذاشته شده، تعداد افرادی که هدفشان به اشتراک‌گذاری دانش است و تعداد کاربران وب‌سایت مدیریت دانش، منجر شود. سنجه‌های متأخر 10 معمولاً اهداف سازمانی هستند و نشان می‌دهند که پیاده‌سازی مدیریت دانش چگونه کسب‌وکار را تحت تأثیر قرار داده است. این گروه از سنجه‌ها خروجی و نتیجه اقدامات هستند و مواردی همچون: تعداد فروش‌های موفق، بهبودهای بهره‌وری، صرفه‌جویی در زمان یا افزایش درآمد را نشان می‌دهند.


از آن‌جا که مدیریت دانش یک عامل توانمندساز برای سایر فرآیندهای کسب‌وکار است، طرح و توسعة سنجه‌ها باید از طریق به دست آوردن درک روشنی از فاکتور‌های موفقیت کلیدی 11 برای حوزه‌ای از کسب‌وکار که توسط مدیریت دانش پشتیبانی می‌شود، آغاز شود. قدم بعدی تشکیل یک تیم12 است که به وسیلة به‌اشتراک‌گذاری دانش و استفادة مجدد از آن، از حوزه‌های کسب‌وکار حمایت می‌کند. پس از آن‌که تیم مدیریت دانش، حوزه‌ها و مناطق بحرانی دانشی (یعنی حوزه‌های دانشی که کسب‌کار بر آن تمرکز استراتژیک دارد) را به عنوان نقطة شروع شناسایی کرد، سپس از فاکتورهای موفقیت کلیدی نظیر: هزینه، کیفیت و زمان چرخة محصول استفاده نموده و تعیین می‌کند چه عواملی موجب ادامه یا توقف فرآیندهای کاری می‌شود. بنابراین سازمان قادر خواهد بود میزان تغییرات را اندازه‌گیری نماید. در قدم بعد، دو تا سه معیار ارزیابی فعالیت13  (سنجه‌های ورودی) طراحی می‌شود تا تعیین کند که آیا به‌اشتراک‌گذاری دانش، فرآیندهای کاری را تحت تأثیر قرار می‌دهد یا خیر. به عنوان مثال می‌توان به سنجه‌هایی نظیر: تعداد به‌روش‌های به اشتراک گذاشته شده، تعداد بازدید‌های منحصر به فرد از پایگاه دانش یا تعداد کاربران منحصر به فرد سیستم مدیریت دانش به عنوان سنجه‌های آغازین اشاره‌کرد که می‌توانند با توجه به وضعیت کسب‌وکار سفارشی‌سازی شوند. سپس دو تا سه معیار اندازه‌گیری خروجی 14 برای ارزیابی نتایج تعیین می‌گردد که نشان می‌دهند اهداف به ‌اشتراک گذاری دانش در فرآیندهای کسب‌وکار چه بوده‌اند. در این روند همواره باید به خاطر داشت که هدف نهایی چیست و تیم مدیریت دانش باید دائماً از خود بپرسد: «در تلاش هستیم به چه هدفی برسیم، فروش بیشتر، دسترسی به راه‌حل‌های جامع یا کاهش زمان لازم برای تولید محصولات جدید؟»


پس از شناسایی سنجه‌های پیشرو و متأخر، و اطمینان از انطباق آن‌ها با اهداف فرآیندی، به طور آزمایشی از چند کاربر نهایی می‌خواهیم که در خصوص واقع‌گرایی سنجه‌ها نظر دهند. سنجه‌ها باید حتی‌الامکان، ساده بوده و طوری طراحی شوند که درک آن‌ها برای افراد به سهولت میسر گردد و انرژی افراد را روی موضوعاتی که مد نظر است (مثلاً بهبود رویه‌های کاری) متمرکز نماید. در نهایت تیم مدیریت دانش باید بتواند وضعیت سنجه‌ها را به شیوه‌ای کارآمد و مؤثر مورد پیگیری قرار داده و رصد نماید. اگر هزینه اندازه‌گیری نتایج به‌اشتراک گذاری دانش بیشتر از سود حاصل از آن باشد، اصولاً چنین اندازه‌گیری فاقد ارزش عملی است. منابع ممکن برای ارزیابی در شرایط فعلی، بسیار است. سیستم‌های ERP، پایگاه‌های پرسش‌وپاسخ، داشبوردها و کارت‌های امتیاز متوازن 15، همگی نقاط شروع خوبی هستند. اندازه‌گیری وضعیت فعلی (پایه) پیش‌از اعمال فرآیندهای به اشتراک‌گذاری دانش و مدیریت دانش، نیز از اهمیت بالایی برخوردار است.




اهمیت اندازه‌گیری مدیریت دانش در تغییر فرهنگ و رفتار سازمانی

همان‌طور که تمامی مشاوران فرآیندهای کاری سازمانی می‌گویند، تغییر در فرآیندهای کسب‌وکار نیازمند تغییر در رفتار و فرهنگ سازمانی است. در دوران اولیة مدیریت دانش، بسیاری از سازمان‌ها درک نمی‌کردند که ساخت و ایجاد یک ابزار فناوری بزرگ و پیچیده، به تنهایی و به صورت خودکار باعث نمی‌شود که کارمندان رفتار خود را تغییر دهند. اما هم‌اکنون که اینترنت، پست الکترونیکی، سیستم‌های ERP و CRM، طراحی مجدد فرآیندهای کاری و برنامه‌ریزی استراتژیک راه خود را به درون سازمان‌های بی‌شماری باز کرده‌اند، مدیران ارشد، به آهستگی، اهمیت رفتار انسان در ایجاد تغییرات در فرآیندهای کسب‌وکار را درک می‌کنند. سنجه‌ها از طریق متمرکز ساختن تلاش کارمندان روی اهداف خاص، می‌توانند به ایجاد این تغییر کمک کنند. نمودار منحنی زنگوله‌ای زیر (برگرفته از مجله مدیریت دانش APQC بر اساس مطالعة به‌روش‌ها در 2001)، اهمیت معیارهای اندازه‌گیری فعالیت‌های آشکار مدیریت دانش را طی فرآیند پنج‌مرحله‌ای پیاده‌سازی نشان می‌دهد. همانطور که مشخص است با شروع اقدامات مدیریت دانش، اهمیت ارزیابی بالا می‌رود.



Bell Curve KM.png


شکل 1: منحنی نمایش ارزیابی فعالیت‌های مدیریت دانش


با گذشت زمان، همانطور که افراد بیشتر به اشتراک دانش عادت می‌کنند (نهادینه‌سازی)، سازمان وابستگی خود به اندازه‌گیری فعالیت‌های مدیریت دانش را کاهش می‌دهد. هنگامی‌که کارکنان یادگرفتند که به شیوه‌ای جدید کار کنند، سنجه‌ها تمرکز خود را بر اندازه‌گیری فعالیت‌های اشتراک دانش کم کرده و بیشتر به نتایج و برآمدهای کسب‌وکار توجه می‌کنند. از آن‌جا که پرسنل زمان و منابع خود را برای رسیدن به اهداف تعریف‌شده مدیریت می‌کنند، انتخاب معیارهای صحیح بسیار حیاتی است.






1 Best Practice


2 Return of Investment (ROI)


3 Measures


4 Customer satisfaction


5 Productivity


6 Operational performance 


7 Resource Allocation


8 Leading measures


9 Benchmarking


10 Lagging measures


11 Critical success factors


12 cross-functional team


13 Activity measures


14 Outcome measures


15 Balanced Score Cards


درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت