پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

مدیریت دانش در بخش خودرو سواری دایملر بنز




مدیریت دانش در بخش خودرو سواری دایملر بنز





هاجر صداقت
مدیر تحقیق و توسعه
مشاوران توسعه آینده


دایملر بنز برای مدت طولانی تولید کننده پیشرو خودرو سواری لوکس با کیفیت بالا، با سنت مهندسی، عملکرد و امنیت استثنایی بوده است. فناوری فاکتور حیاتی موفقیت شرکت و یک مانع ساختاری ورود به بازار برای رقبای بالقوه بود. با این حال، در سال‌های اخیر، تغییر در نیازهای مشتریان و رفتار رقبا سبب شد تا نیاز به رویکردی متفاوت در بازار حس شود. در پاسخ به تغییرات، بنز یک فرآیند تغییر رادیکال را شروع کرد: از تولید صرف ماشین‌های لوکس به یک تولید کننده خط کامل تبدیل شد که وسایل نقلیه‌ با کیفیت بالا در چندین قسمت بازار ارائه نمود.
این حرکت استراتژیک سه محصول جدید به پورتفولیو سنتی افزود: کلاس ML (وسیلة نقلیه ورزشی که در تاسکالوسا، آلاباما تولید می‌شد)؛ کلاس A (یک ماشین جمع و جور) و SMART (یک ماشین کوچک با دو سرنشین که یک مفهوم جدید برای مناطق شهری معرفی نمود). این وسایل نقلیه جدید در یک سازمان مبتنی بر پروژه تولید شد که اساسا از سازمان با ساختار عملیات خطی سنتی متفاوت است.


در اوایل سال 1997، مدیریت دایملر بنز بیان کرد که پروژه‌های ماشین جدید و شیوه‌های جدید انجام کارها که همزمان با ماشین‌های جدید توسعه یافته است، آموخته‌های غنی به همراه داشته که شرکت نمی‌خواهد آنها را از دست دهد. بنابراین تصمیم به تشکیل تیمی جهت انتقال آموخته‌های این پروژه‌ها گرفتند. در حالی که هدف آنی پروژه شناسایی، تدوین، مستندسازی، ذخیره و انتقال آموخته‌ها از سه پروژه جدید به سرمایه‌گذاران جدید و موجود بود، اما هدف اصلی آن ایجاد یک فرآیند یادگیری مستمر در بخش خودرو سواری بود، به نحوی که اشتراک‌گذاری تجارب و دانش را در بین تمامی بخش‌ها پشتیبانی نماید. در این مقاله، فرآیندی که دایملر بنز طی نمود، ابزارهای یادگیری کلیدی که توسعه داد، و آنچه در طول این مسیر آموخت را تشریح می‌کنیم.



شروع

از دکتر هربرت کوهلر، رئیس برنامه‌ریزی استراتژیک محصولات در بخش خودرو سواری درخواست شد تا هدایت پروژه را برعهده گیرد. او یک تیم پروژه 15 نفره شامل نمایندگانی از پروژه‌های جدید و همچنین افرادی از نقاط عملیاتی اصلی که در توسعه و تولید ماشین درگیر بودند، تشکیل داد. تیم شکل گرفته جهت حمایت از کار، کوچک بود. دکتر کوهلر اظهار کرد: "ایجاد پشتیبانی برای چنین کاری جای سؤال است. برای  چنین کار کاملاً متفاوت جمع‌آوری دانش، نیاز به ورودی متدولوژی احساس می‌شود".


سؤال اول این بود که چگونه روی پروژه تمرکز شود. اعضاء تیم با این پرسش شروع کردند که: "چه چیزی لازم است بدانیم؟" آنها 9 حوزه را شناسایی کردند که به طور استراتژیک در کسب‌وکار خودرو سواری مهم است: سازمان، تنوع فرهنگی، توسعه/برنامه‌ریزی محصولات استراتژیک، بازاریابی، تولید، لجستیک، مدیریت زنجیره تامین، مدیریت مشتری، و نقاط میان کارکردی. برای هر حوزه استراتژیک، می‌توان اهداف دانشی تعریف نمود (یادگیری اصلی از پروژه‌های جدید). تسخیر، مستندسازی، و ذخیره‌سازی این دانش در مسیری مطلوب با هدف انتقال دانش به حدی چالش‌برانگیز بود، که در یک فرآیند، شش فاز جهت دستیابی به این هدف برنامه‌ریزی شد (شکل 1).


پس از آن، زمینه‌های یادگیری فردی به اعضاء تیم تخصیص داده شد، که آنها با مصاحبه از اعضا پروژ‌ه‌های سه ماشین جدید، سعی کردند موضوعات مهم را شناسایی نمایند. تیم "اهداف یادگیری" را نقاطی تعریف کرد که واقعا یادگیری در آن‌ها رخ می‌دهد. تیم در میان این اهداف یادگیری، فرآیندهای مورد استفاده را بررسی کرد، بر اساس اولویت‌شان رتبه‌بندی نمود و موردی تحت عنوان نقشه دانش ایجاد کرد. مرحله بعد شامل تعیین نقاطی بود که لازم است عمیق‌تر به آن‌ها پرداخت شود. بنابراین تیم تمرین متمرکز دیگری را آغاز نمود، که دکتر کوهلر توصیح می‌دهد. در تکرار دوم، تیم با همکاری متخصصان پروژ‌ه‌ها و سازمان خطی، شروع به تعریف فرآیندهای یادگیری کلیدی کردند. سه معیار جهت انتخاب یک فرآیند "کلیدی" وجود داشت:


• روش‌ها در کدام قسمت‌ها با آنچه از قبل وجود داشت متفاوت بود؟
• آیا روش‌ها نتایج کلی پروژه را تحت تاثیر قرار داده است؟
• تست اسید: "شما ده دقیقه فرصت دارید تا مهم‌ترین موضوع حوزه خود را برای اعضا هیئت مدیره توضیح دهید. کدام موضوع را انتخاب می‌کنید؟"


"ما پایگاه دانشی می‌خواهیم که لزوما جامع نیست، اما بینش خوبی از تجارب یادگیری ضروری ارائه می‌دهد- مواردی که زمان، کیفیت یا هزینه پروژه‌ها را تحت تاثیر قرار می‌دهد." تیم فرآیند استاندارد شده‌ای را برای حدود 100 مورد یادگیری کلیدی توسعه داد بر این اساس که تصور می‌شد بیشترین تاثیر را بر موفقیت پروژه‌ها دارند.




انتخاب محیط انتقال


یکی از وظایف مهم، انتخاب محیطی به منظور ذخیره و انتقال مناسب اطلاعات تولید شده در طی پروژه بود. این وظیفه به نوبه خود این سؤال را برمی‌انگیزاند که گروه کاربران هدف برای بکارگیری پایگاه دانش جدید چه کسانی هستند. دکتر کوهلر بیان می‌کند، "در ابتدا دو سطح مدیریت ارشد در نظر گرفته شد. در دایملر بنز، افراد رهبران را با دقت زیر نظر می‌گیرند و از آنها پیروی می‌کنند: چنانچه پایگاه داده مفیدی به مدیران پیشنهاد دهیم، آنها تیم خود را برای استفاده از پایگاه دانش تشویق می‌کنند."



شکل 1 شش فاز فرآیند یادگیری.png



شکل 1. شش فاز فرآیند یادگیری


مصاحبه با مدیران ارشد، تصویر واضحی از محیط و الزامات طرح ایجاد نمود. این مصاحبه با مدیران ارشد اولین گام در راستای آگاه‌سازی آنها از ابتکارات و درگیر کردن آنها در فرآیند بود. دکتر کوهلر بیان کرد. "مدیران ارشد اشتیاق زیادی به ماموریت ما نشان دادند- از این گفتگوها برای جلب توجه آنها استفاده کردیم". پس از بررسی کامل سیستم مورد نیاز دایملر بنز، تیم استفاده از سیستم اینترانت موجود را انتخاب کردند، که تمامی الزاماتی که شناسایی شده بود را برآورد می‌کرد.




چالش اصلی: شروع یک فرآیند یادگیری

دکتر کوهلر یادآوری می‌کند: "ما هرگز بینش اهداف اصلی‌مان را از دست نمی‌دهیم: شروع کردن یک فرآیند یادگیری مستمر". دایملر بنز از ایده‌ها و روش‌های سازمان یادگیرنده برای مدت طولانی استفاده کرده است، اما هیچ وقت آنها را به فرآیند مبادله دانش تبدیل نکرده‌اند. با در دسترس قرار گرفتن پایگاه داده به صورت فیزیکی، به سرعت افراد تیم این سوال را مطرح کردند که چگونه افراد را جهت استفاده از سیستم مجاب کنیم؟


بعد از صحبت با دیگر کاربران که در فرآیندهای مشابهی درگیر بودند، تیم متوجه شد که موفقیت فرآیند یادگیری در قالب سه شاخص اندازه‌گیری می‌شود:


• افزایش مداوم میزان مشارکت و درگیری منابع (افراد و پول) در فرآیند
• افزایش مداوم "گردش مالی دانش" (برای مثال، تعداد اسناد در پایگاه‎ داده، تعداد شرکت‌کنندگان در فرآیند یادگیری)
• اطمینان از استقلال- توانمند بودن فرآیند و حصول اطمینان از انجام صحیح پروژه بدون پشتیبانی تیم پروژه خاص


تیم به خوبی می‌داند که باید با موانع رفتاری و فرهنگی این موضوع مقابله نماید (شکل 2). اعضا اقدام به طراحی یک برنامه یادگیری کردند که به فرآیند شتاب لازم را می‌دهد.



شکل 2 رفتار و فرهنگ.png



شکل 2. رفتار و فرهنگ




ارزیابی از قوانین نانوشته Game1 در میان گروه هدف، به دایملر بنز کمک کرد تا موانع یادگیری در سازمان را درک نماید. (این ارزیابی، انگیزاننده‌هایی که محرک رفتار واقعی افراد در داخل یک سازمان است را نشان داد). داشتن یک تصویر روشن از قوانین نانوشته، تطبیق هر اقدام انجام گرفته به‌منظور دسترسی به اهداف شرکت را آسان‌تر می‌کند- در این مورد هدف افزایش یادگیری و مبادله دانش با فرهنگ موجود می‌باشد. دکتر کوهلر اذعان کرد: "ما در مورد نتایج این مطالعه بسیار کنجکاو هستیم. در یک محیط مهندسی همچون دایملر بنز، موضوعات فرهنگی در اولویت بالا نیستند. از مشاهده اینکه با چه وضوحی، فرهنگ ما در نهایت توضیح داده شده بود متعجب شدم- افراد باید دید کاملی درباره انگیزاننده‌ها و نگرانی‌های درون شرکت داشته باشند".
طراحی مجموعه روش‌هایی که به همتراز کردن اهداف کمک نماید به‌عنوان یک چالش جدی مطرح بود- تا یادگیری و مبادله دانش بر طبق یافته‌های مطالعه شروع و تقویت شود، و بنابراین بر موانع یادگیری غلبه شود. در ابتدا، تیم طرح جامعی برای یادگیری طراحی نمود که نه تنها چهار بعد حیاتی مدیریت دانش شامل محتوا، فرآیند، فرهنگ، و زیرساخت، بلکه رفتار یادگیری سازمانی را نیز پوشش می‌داد (شکل3).


 



شکل 3. طرح جامع برای یادگیری و روش‌های آن



شکل 3  طرح جامع برای یادگیری و روش‌های آن.png




ایجاد آگاهی


به‌طور همزمان، تیم با استفاده از راهکارهای ارتباطی که نه تنها مدیران ارشد بلکه تمام کاربران بالقوه سیستم را شامل می‌شد، آگاهی از اقدامات و ابتکارات انجام گرفته و برنامه‌ریزی شده در فضای شرکت را ایجاد نمود. برای مثال، تیم خبرنامه‌ای ویژه پروژه تهیه نمود، که روی بسیاری از میزها در سراسر سازمان وجود داشت. دکتر کوهلر از سوی افراد مختلف تماس‌هایی داشت که در مورد ابعاد مختلف پروژه کنجکاو بودند. "در این مکالمات آگاهی فوق‌العاده‌ای در دایملر بنز مشاهده شد و مشخص شد که فرآیند مبادله دانش بهتری نیاز داریم. افراد آگاهی بسیار بالایی از اهمیت مدیریت دانش جهت حفظ موقعیت رقابتی شرکت یافتند، و بسیاری از آنها اذعان کردند، مدیریت دانش راهکاری جهت بهبود و توسعه شرکت می‌باشد. با این حال، چنانچه انگیزه کافی به افراد در طی این فرآیند داده نشود، تغییر آنها بسیار سخت خواهد بود."




یکپارچگی

تیم درک بسیار روشنی از نحوه ارتباط پایگاه دانش و فرآیند یادگیری داشت. هدف از پایگاه داده تهیه یک "کتاب راهنما آشپزی" برای ساخت خودرو و یا حتی تشریح فرآیندهای کلیدی جهت تکرار آنها توسط دیگران نبود. بلکه پایگاه داده به عنوان یک "پیش غذا" طراحی شده بود تا توانمندی تجارب داخل حوزه‌ها و پروژه‌های دیگر شرکت را نشان دهد.


دکتر کوهلر اظهار کرد: "در پایان، هدف گردهم‌آوری افراد، ایجاد دیدگاه و در نظر گرفتن راهکارهای جدید برای انجام کارها می‌باشد. ما نمی‌خواهیم استفاه از «به‌روش‌ها» را به صورت اجبار درآوریم- بلکه می‌خواهیم پرسنل را به صحبت با همکارانشان، اندیشیدن به تجارب دیگران و یادگیری تشویق نماییم". جهت پرداختن به این مسائل، تیم روی اقدامات مختلفی، همچون بازبینی سیستم پاداش‌دهی طراحی شده جهت تشویق به رفتار به اشتراک‌گذاری مطلوب، گنجاندن رویدادهای یادگیری در فرآیند توسعه محصول، و انتصاب یک "ترویج‌کننده یادگیری"  در سطح مدیر ارشد، به صورت مفصل کار کرد.
یکی از نکات مهم تعریف مسئولیت‌هایی در سیستم مدیریت دانش می‌باشد. مسئولیت فراتر از وظایف مدیریت سخت‌افزاری و نرم‌افزاری است، چه کسی به افراد کمک می‌کند تا دانش خاص خود را  در سیستم وارد کنند؟ چه کسی کاربران جدید را آموزش می‌دهد؟ چه کسی استانداردهای کیفیت را ایجاد و پیمایش می‌کند؟ خیلی سریع در روند پروژه، این مسئولیت‌ها باید تعریف شوند و افرادی برای آنها انتصاب شوند. موضوع دیگر مربیگری است" با توجه به اینکه افراد به انجام کارها با راهکارهای جدید و یادگیرنده هدایت شده‌اند، نیازمند دریافت کمک و مشاوره از سوی افراد خبره دارند. خوشبختانه دایملر بنز، جهت حرکت به سمت سازمان یادگیرنده امکان درگیر کردن متخصصان بازنشسته را دارد. با این حال، همسو کردن ابعاد محتوایی و فرهنگی مدیریت دانش نیازمند محرک قدرتمندی می‌باشد.


همانطور که از ابتدا برنامه‌ریزی شده بود، تیم تصمیم داشت که نه تنهت بعد 6 ماه منحل نشود، بلکه چندین وظیفه به درستی مدیریت شود. این وظایف شامل شروع و پیگیری مداوم تصمیمات مدیریتی مهم همچون، تغییر سیستم انگیزش و پاداش‌دهی، طراحی و تعیین پایلوت و جلسات مبادله دانش در نقاط عطف خاص در فرآیند توسعه خودروها می‌باشد. دکتر کوهلر بیان کرد " تیم زمین و محیط لازم جهت مبادله دانش بهتر را آماد نمود. موفقیت بلند مدت به چگونگی ساخت این محیط بستگی دارد."
تیم مفتخر است که علاقه‌مندی زیادی در شرکت دایملر بنز ایجاد کرده است. یادگیری و مبادله دانش موقعیت بالایی در دستور کار افراد یافته است. تغییرات لازم در سیستم انگیزشی آغاز شده است، و برنامه‌های پروژه با الزامات یادگیری منطبق شد. طراحی سیستم مدیریت دانش، تخصیص نقش‌ها و مسئولیت‌ها، در حال انجام است و تیم در حال تلاش‌ است تا همکاران بیشتری را در روند اجرایی درگیر کند.


دکتر کوهلر ترجیح می‌دهد تیم را به عنوان یک "ابتکار عمل بداند تا اینکه به عنوان یک پروژه نامیده شود. "ما می‌خواهیم این موضوع مشخص شود که این یک پروژه به مفهوم معمول، با آغاز و پایان تعریف شده نیست. کار ما صرفا شروع یک فرآید طولانی است- استفاده بهینه‌تر از دانش انباشته در ساخت و توسعه خودرو در دایملر بنز. ارزش این کار برآمده از درگیر شدن افراد، تمایل آنها در به‌اشتراک‌گذاری دانش و پذیرش تجارب همکاران می‌باشد. بدون به اشتراک‌گذاری آنچه میدانیم، قادر نخواهیم بود موقعیت‌مان در بازار آینده را حفظ نماییم."


درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت