پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

مدل مدیریت تولید یکپارچه مبتنی بر دانش




مدل مدیریت تولید یکپارچه مبتنی بر دانش



احمد سپهری
مدیر اجرایی پروژه
مشاوران توسعه آینده
مأخذ:
JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT
VOL. 14 NO. 6 2010, pp. 858-871, Emerald Group Publishing Limited, ISSN 1367-3270

مقدمه
مدل‌های مدیریت تولید، به طور سنتی از دو بعد تشکیل شده‌اند: ابعاد فنی و اجتماعی. بعد فنی به سازمان تولید  اطلاق می‌شود (بعد-P) و به فرآیندها، فعالیت‌ها، انواع تجهیزات و چیدمان‌های فیزیکی و جریان مواد اشاره دارد که به تولید کالا و خدمات منتهی می‌شود. بعد اجتماعی به سازمان کار  اشاره دارد (بعد-W). این درحالی‌است که مدیریت دانش نیز به تازگی توجه بیشتری را به خود جلب کرده و حتی از موضوعاتی که به علوم سازمانی مربوط می‌شوند پیشی گرفته است. موضوعاتی از قبیل بهبود فرآیندها و نوآوری تدریجی فرآیندی و به طور خاص عملیات تولید در محیط‌های کارگاهی رفته رفته اهمیت خود را در مقایسه با مدیریت دانش از دست داده‌اند. مقالات اخیر در خصوص مدیریت دانش نیاز به تحقیق در حوزه‌های زیر را تقویت می‌نماید:


* فاکتورهایی که دانش ضمنی را در گروه‌های درون‌سازمانی تحت تأثیر قرار می‌دهند؛
* متدلوژی‌هایی برای بهبود کسب‌وکار؛
* دستورالعمل‌های عملگرایانه در خصوص اینکه چگونه یک مدیر می‌تواند بسترهای مناسب را به منظور تشویق فرآیندهای تبدیل دانش در گروه‌های درون‌سازمانی یا کل یک سازمان، توسعه دهد.


هدف از این مقاله ارائه مدلی از مدیریت تولید است که مدیریت دانش، به عنوان بعد سوم (بعد-K)، در ابعاد قبلی P و W ادغام شده است. به منظور دستیابی به هدف کلی فوق، یک هدف خاص را دنبال می‌کنیم و آن، شناسایی فاکتورهایی در ابعاد سه‌گانه K، P و W است که زمینه مساعد برای به اشتراک‌گذاری دانش را فرآهم آورده و به موفقیت عملیات تولید در محیط‌های کارگاهی منجر ‌شود.




مدل‌های سنتی مدیریت تولید

مدل‌های مدیریت تولید سنتی، از مدل‌های کلاسیک نظیر مدل تیلور  به سمت مدل‌های اجتماعی-فنی  تکامل یافته‌اند. در مدل تیلور، مدیریت علمی و تولید انبوه بر تولید سازمانی عقلانی تمرکز داشته و به دنبال افزایش بهره‌وری و به دست آوردن نتایج مؤثر است و اغلب به صورت کمیت و هزینه تولید نمایش داده می‌شود. در مدل اجتماعی-فنی، اعتقاد بر این است که رفتار افراد در محیط کار به ساختار وظایف و محتوای کاری آن‌ها بستگی دارد و عملکرد و احساسات افراد که به وظایف آن‌ها مرتبط است، در رضایت شغلی آن‌ها تأثیرگذار و پراهمیت است. بنابراین با وجود این واقعیت که ابعاد اجتماعی و فنی به عنوان دو رکن جداگانه مشخص شده‌اند، هر دو باید "به طور مشترک بهینه‌سازی شوند" تا بهترین نتایج حاصل شده و موجب پیشرفت و یکپارچه‌سازی پرسنل شود. این گزاره بسیار ضروری است به گونه‌ای که مدل‌های اجتماعی-فنی نمی‌توانند تنها به عنوان یک تمرین آزمایشگاهی اجتماعی در نظر گرفته شوند، بلکه باید روشی جهت توسعه مؤثرتر سازمانی قلمداد شوند. هر دو مدل در شکل 1 نشان داده شده است.


خط چین نشان‌دهندة قابلیت نفوذپذیری عملیات تولید و محیط کارگاه نسبت به عوامل خارجی نظیر بازار و جنبه‌های فناوری است. خطوط شکستة قرمز که به شکل ستاره هستند و سازمان تولید و سازمان کار را در بر می‌گیرند، نشان‌دهندة وجود مجموعه‌ای تعریف‌شده و کنترل‌شده از فاکتورهایی است که فرآیندهای تولید را به انجام می‌رسانند (همانند زمان استاندارد یا بهترین روش تولید). خط منحنی مشکی رنگ به شکل ابر که سازمان تولید و سازمان کار را در بر می‌گیرد، وجود عوامل مختلف مربوط به افراد، مانند رضایت فردی یا رهبری را به تصویر می‌کشد. هر چند وجود این فاکتورها و عوامل تأیید شده است، بر خلاف رویکردهای مدل تیلور، روشی ازپیش تعیین شده و مدون برای برخورد با آن‌ها وجود ندارد.



مدل تیلور و مدل اجتماعی فنی در مدیریت تولید.png


شکل 1: مدل تیلور و مدل اجتماعی-فنی در مدیریت تولید




تفاوت میان مدل‌های اجتماعی-فنی و تیلور به سازمان کار مرتبط است. در مدل اجتمای-فنی، سازمان کار باید در راستای منفعت پرسنل و شکوفایی قابلیت‌های فکری و خلاقانه آنان باشد و امکان یادگیری مداوم، ایجاد حمایت اجتماعی از طریق به رسمیت شناخته‌شدن و تقدیر را برای آنان فراهم نموده و در برقراری ارتباطات روشن و شفاف با زندگی اجتماعی و ارزش‌های اجتماعی دیگر کارمندان به آن‌ها کمک نماید. در حقیقت ساختار سازمان کار باید به گونه‌ای باشد که تجسم محصول نهایی و "تصویر بزرگ" را امکان‌پذیر ساخته، اجازه کنترل بر روی نتایج را داده و از طریق به‌حداقل رسانی تفاوت‌های سلسله‌مراتبی  و تشکیل گروه‌ها و تیم‌های کاری، ناهمگنی  سازمانی را تقویت نماید. تفاوت‌های فوق همچنین حاوی عناصر موردنیاز برای سازمان دانشی نیز می‌باشد و نشان می‌دهد که ابعاد P و W به تنهایی برای حمایت از نیاز رو به گسترش کارمندان در به اشتراک‌گذاری دانش کافی نیستند. عوامل تأثیرگذار بر به اشتراک‌گذاری دانش در میان کارکنان یک سازمان، احتمالاً به علت تأکید بیش از حد بر فناوری اطلاعات، هنوز به درستی شناخته نشده است. رویه‌هایی که توسط خود کارکنان به منظور افزایش بهره‌وری، کیفیت، مهارت و درک درست از شرایط محل کار تهیه و تدوین شده است، مشارکت اندکی که تشریفات اداری  به همراه می‌آورد را تضعیف می‌کند. به عبارتی، مدیریت دانش قطعاً یک فرصت برای تکمیل مدل‌های سنتی است.




سازمان تولید، بعد-P


سازمان تولید به فرآیندها، فعالیت‌ها، نوع و چیدمان فیزیکی تجهیزات و جریان مواد اشاره دارد که در یک سیستم تولید، منجر به ایجاد محصولات و خدمات جدید می‌شود. به طور کلی تحولات پس از دیدگاه تیلوریسم در صنعت خودرو را می‌توان به چهار مدل از سازمان تولید خلاصه کرد:


1. مدل نئوفوردیسم که با به‌کارگیری فناوری‌های پیشرفته ساخت‌وساز در بافت سازمان تیلور مشخص می‌شود.
2. مدل ولوو ادوالا  که نشان دهندة یک گسست از مدل فوردیسم است، با توجه به این واقعیت که خط مونتاژ و "کار یک دقیقه‌ای" حذف شده است.
3. مدل نئوکرافت که تنها محدود به تولید خودرو‌های لوکس و مدل‌های سفارشی می‌باشد.
4. سیستم تولید تویوتا یا تولید ناب  که بر اساس به حداقل رساندن ضایعات و بهبود کیفیت، کار تیمی، فرآیندهای استاندارد و کایزن  (بهبود مستمر) است.


مدل‌های مختلف تولید در صنعت خودرو که در بالا ذکر شد، در دیگر بخش‌های صنعتی نیز به کار گرفته شد؛ همانند تولید انبوه در صنعت الکترونیک و تولید ناب در صنعت هوا-فضا. هنوز مشخص نیست که آیا مدل‌های فوق با یکدیگر همزیستی و همگرایی دارند و آیا امکان دارد به صورت یک مدل فراگیر ادغام شوند یا خیر. خطوط تئوری معاصر اصلی مربوط به سازمان تولید از ترکیب مدیریت کیفیت جامع  (TQM) با تئوری‌های دیگر نظیر تولید ناب به وجود آمده است. بنابراین حدود و ثغور این نظریه‌ها هنوز به طور کامل مشخص نیست و در میان ایده‌های اصلی آن‌ها همپوشانی وجود دارد. ارتباط میان ابزارهای تولید ناب و تأثیرات آن‌ها بر رقابت‌پذیری تولید، بهبود و توسعه اهداف، بهره‌وری و کنترل عملیات، توسط پراساد (1995) شناسایی گردید. وی تکنیک 5S، رویه‌های استاندارد برای تولید، روش‌های حل مسئله، مکانیزم‌های جلوگیری از اشتباه  و جایگزینی سریع  را به عنوان چنین ابزارهایی پیشنهاد می‌دهد.




سازمان کار، بعد-W

سازمان کار به روش‌ها، محتوای کار، نقش‌ها و مسئولیت‌های تخصیص داده شده در یک سیستم تولیدی اشاره دارد (در این مقاله منظور عملیات تولید کارگاهی است). سازمان کار بیشتر بر روابط اجتماعی میان افراد و گروه‌ها، رفتار، مهارت‌ها، احساسات و توانمندی‌های آنان و دیگر جنبه‌های انسانی تمرکز دارد. به گفته زوان (1975)، تمایز قائل شدن میان ابعاد اجتماعی و فنی تقریباً غیر ممکن است. در میان مدل‌های مختلف سازمان کار، مدل گروه نیمه-خودمختار  سوئدی و مدل گروه غنی‌شدة  ژاپنی، درخور توجه ویژه است. جدول 1 تفاوت‌های اصلی میان این دو مدل را به تصویر می‌کشد.




جدول 1: مقایسه مدل‌های سازمان کار



جدول 1 مقایسه مدل‌های سازمان کار.png




گروه نیمه-خودمختار بیشتر بر استقلال گروه و انعطاف‌پذیری تمرکز دارد و امکان می‌دهد که کارمندان در تخصیص و بررسی نقش‌ها و مسئولیت‌های خود مشارکت داشته باشند و نتایج منطقه‌ای و فراگیر سازمان خود را بهبود بخشند. استقلال در گروه‌های نیمه-خودمختار، می‌تواند شامل بررسی روش‌های کاری، انتخاب راهبر، توزیع وظایف و تعریف اهداف باشد. شرکت ولوو ادوالا مثال خوبی از یک کارخانه است که در آن سازمان کار نیمه مستقل پیاده‌سازی شده است. در مقابل، گروه غنی‌شده بر اساس مسئولیت و مهارت‌های متعدد مدیران پایه‌گذاری شده و نقش‌ها و وظایف از پیش‌تعریف شده که توسط ساختار سازمانی اعمال می‌شود، استقلال اندکی را به همراه دارد. بنابراین مدل گروه غنی‌شده، مشارکت کارمندان را به انتصاب و بررسی وظایف و مسئولیت‌ها محدود می‌کند. کارکنان در گروه غنی‌شده، استقلال کمتری از گروه‌های نیمه-خودمختار و استقلال به مراتب بیشتری از رویکرد تیلور دارند. گروه‌های تولید ناب معمولاً برطبق مدل غنی‌شده سازمان یافته‌اند.




مدیریت دانش، بعد-K


مدیریت دانش به مدیریت فرآیندهای مختلف تبدیل دانش در سیستم‌های تولید اشاره دارد. مدیریت دانش به عنوان یک سرفصل، از سوی حوزه‌های مختلف مدیریت تولید، توجه زیادی را به خود جلب نموده است که نشان دهندة ماهیت میان‌رشته‌ای و پیچیدة آن است. به عنوان مثال، مدیریت دانش با استفاده از دانش موجود درون‌سازمانی، منجر به تحریک نوآوری و بهبود مستمر می‌گردد. مدیریت دانش در میان نظریه‌های عمومی مدیریت، نسبتاً یک رشتة جدید است و بسیاری از مفاهیم آن هنوز در حال تحول می‌باشد. اکثر محققان با دو رویکرد اصلی بر مقولة دانش تمرکز می‌نمایند (شکل 2):


1. مدیریت: که نمونه و الگوی ارگانیک است و بر مبنای اهمیت ارتباطات و دانش ضمنی شکل گرفته و بیشتر بر افراد تأکید دارد.
2. سیستم‌های اطلاعات: نمونه و الگوی محاسباتی نامیده می‌شود و بر اساس اهمیت پایگاه‌داده شکل گرفته و بر فناوری اطلاعات تکیه دارد.



جنبه‌های تمرکز بر دانش.png


شکل2: جنبه‌های تمرکز بر دانش




برنامه‌های سازمانی مختلفی با موضوع "دانش" طراحی شده است که بسیاری از آن‌ها مورد حمایت انواع استانداردها (مانند ISO9000, ts16949, ISO14000, sa8000) نیز واقع شده‌اند، اما موضوع دانش در مدل‌های مدیریت تولید، کمتر مورد توجه قرار گرفته و برخورد جدی و صریح با آن انجام نشده است. به عقیدة نوناکا (1994)، دانش جدید همیشه از افراد سرچشمه می‌گیرد. نوناکا مفهوم دانش ضمنی پولانی را دوباره مطرح نموده و نشان می‌دهد که دانش ضمنی، دانشی شخصی است و نمی‌تواند به طور عینی و به روشنی بیان شود و قابل به اشتراک‌گذاشته شدن با دیگران نیست. از سوی دیگر، دانش آشکار دانشی است که در قالب کلمات و داده بیان شده و می‌تواند به طور رسمی و سیستماتیک با افراد دیگر به اشتراک گذاشته شود. نوناکا مدلی بر اساس تعاملات اجتماعی و بین‌فردی ارائه داد که چهار روش تبدیل بین دانش ضمنی و آشکار را نشان می‌دهد (فرآیند SECI در جدول 2)، که عبارتند از: اجتماعی‌شدن  (تبادل تجربیات درمیان مردم)، بیرونی‌شدن  (ضبط دانش و فراهم شدن دسترسی رسمی به دانش برای سایر افراد)، ترکیب‌شدن  (محتوا و مطالب یکپارچه که به صورت صریح و آشکار در دسترس دیگران قرار دارد و می‌تواند دانش جدید خلق نماید) و درونی‌شدن  (در اختیار گرفتن و کسب دانش توسط افراد از طریق روش‌های رسمی و ثبت‌شده). اثرات متقابل پویا و پیوسته میان حالات چهارگانه تبدیل دانش، منجر به ارتقاء سطح دانش می‌شود و مارپیچ دانشی که در شکل 3 نشان داده شده را به وجود می‌آورد.




جدول2: فرآیند تبدیل دانش SECI



جدول2- فرآیند تبدیل دانش SECI.png




محققان بر این باورند که تنها دانش آشکار را می‌توان مدیریت و تسخیر نمود و به روز نگاه داشت. با این حال همان محققان ابراز می‌دارند که نتایج بهتر را می‌توان با وجود یک بستر مساعد به دست آورد که توسط اقدامات به‌اشتراک‌گذاری دانش ضمنی و یکپارچه‌سازی افراد، تحریک شده و تبادل و یادگیری دانش جدید را تسهیل می‌کند. این زمینه مساعد، Ba نامیده می‌شود. هنگامی‌که سازمان اقدامات به اشتراک‌گذاری دانش ضمنی را رسمیت می‌بخشد و آن‌ها را به صورت صریح و روشن بیان می‌دارد، Ba بهبود می‌یابد.



knowledge spiral.png


شکل 3: مارپیچ دانش بر مبنای مدل SECI


با انجام تجزیه و تحلیل انتقادی بر یافته‌های نوناکا، جامعیت فرآیندهای تبدیل دانش که وی ارائه کرده بود مشخص گردید؛ هر چند می‌توان استدلال کرد که نوناکا با موضوع "مدیریت" به گونه‌ای مبهم برخورد می‌نماید و فرضیات او همچنان در ایدة تیلوریسم ریشه دارد، یعنی به عقیده وی، تنها مدیران هستند که "مسیر را انتخاب می‌کنند، شرکت‌کنندگان را برمی‌گزینند، محیط تعامل را می‌آفرینند، راهبری و برنامه‌ریزی پروژه را بر عهده دارند و از فرآیند نوآوری حمایت می‌کنند." مدل ارائه شده توسط نوناکا، به طور تجربی بر مبنای تولید و توسعه محصول استوار است و عناصر مدیریتی، به خصوص آن‌هایی که به اندازه‌گیری و مدیریت عملکردهای فرآیندی مربوط هستند، در آن به چشم نمی‌خورد. با وجود این انتقادات، مدل نوناکا در زمینه مطالعات تجربی بسیاری نظیر تحلیل فرآیندهای خلق دانش سازمانی در صنعت خودرو به کار گرفته شده است.




فاکتورهای K، P و W

هر یک از ابعاد K، P و W، به منظور ترویج Ba برای فرآیندهای تبدیل دانش در عملیات تولید محیط‌های کارگاهی، فاکتور‌ها یا عوامل تأثیرگذار کلیدی دارند که به ترتیب فاکتورهای K، P و W نامیده می‌شوند. فاکتورهای P (مرتبط با سازمان تولید)، عبارتند از کاربرد ابزارهایی که دانش کاربر را تقویت کرده و مشارکت وی را افزایش می‌دهد. این ابزارها در کنترل و بهبود فعالیت‌های روزانة پرسنل تولید نقش ایفا می‌نمایند. روش‌های حل مسئله، روش‌های عملیاتی استاندارد، تکنیک 5S، جایگزینی سریع  و سازوکار جلوگیری از اشتباه ، همگی نمونه‌ای از فاکتور P هستند. فاکتورهای W عبارتند از اهداف، ساختار، ارتباطات، آموزش و انگیزش. به گفتة اسمیت (2001)، از مهمترین فاکتورهایی که به منظور تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح در محیط‌های عملیات کارگاهی به‌کار می‌رود، می‌توان اهداف، ارتباطات و انگیزش را نام برد. عدة دیگری از محققان بر این باورند که معمول‌ترین عامل جهت تبدیل دانش ضمنی به صریح، ارتباط برقرار کردن میان بخش‌های یک سازمان است. مدل‌های سازمان کار موجب تسریع یادگیری فردی و جمعی گردیده و رضایت شغلی و بهره‌وری را ارتقاء می‌دهد. همچنین خودمختاری و استقلال در رویه‌های روزانه و بهبود فعالیت‌های تولید، به شدت به خلق دانش، ذخیره‌سازی، به‌اشتراک‌گذاری، استفاده و ارزیابی دانش وابسته است. بسیاری از فاکتورهای مربوط به سازمان کار برای ترویج Ba نیز مفید واقع می‌شوند. به عنوان مثال، آموزش در محیط کار را نمی‌توان از یادگیری مجزا نمود.


اهداف نشان‌دهندة یک روش قابل اندازه‌گیری برای مرتبط نمودن کار گروه به دستیابی به نتایج، نمایان‌ساختن پیشرفت، ایجاد اولویت و توجیه منابع مادی و زمانی درخواستی با کاربری در پروژه‌های بهبود و حل مسئله می‌باشد. ساختار، خصوصیات نقش‌ها و مسئولیت افراد در گروه کاری است که می‌تواند شامل اعضای گروه، رهبر گروه یا ناظر مستقیم باشد و همچنین در دسترس بودن منابع مادی و زمانی را نیز دربر می‌گیرد. یک سازمان رسمی از افراد و منابع مادی و تخصیص زمانی، باعث تحریک ابتکار و استقلال  اعضای گروه در جهت جستجو و حمایت و تحقق خلق دانش، به اشتراک‌گذاری، استفاده و ارزیابی ایده‌های جدید می‌شود و بهبود نتایج حاصل می‌گردد. نقش سرپرستان و اپراتورهای کارگاه برای بهبود مستمر و فرآیندهای نوآوری کارگاهی، بسیار حائز اهمیت است و بر اهمیت کارگروهی و توانمندسازی مداوم تأکید دارد. ناظران و سرپرستان کارگاه باید اهداف فراگیر شرکت را به اهداف خاص و قابل اجرا برای کار گروهی ترجمه نمایند و به عنوان یک عنصر انگیزه‌بخش برای نیروی کار ایفای نقش کنند.


ارتباطات فرآیندی است که نهایتاً در آن، ایده‌ها و احساسات از یک فرد یا گروه به فرد یا گروه دیگر منتقل می‌شود. ساخت تعاملات و ارتباطات اجتماعی برای موفقیت مدیریت دانش ضروری است. آموزش عبارت است از توسعه و گسترش مهارت‌ها در حوزة فعالیت‌های مرتبط با تولید از طریق شبیه‌سازی شرایط کاری و این اقدام معمولاً دانش عملکردی را برای گروه‌های کاری فرآهم می‌آورد. مشوق‌ها به محرک‌هایی اطلاق می‌شود که به اپراتورهای کارگاه در انجام اعمال روزانه خود انگیزه می‌بخشد. به عنوان مثال می‌توان از آن‌ها درخواست نمود تا برای بهبود رویه‌های کاری در محیط کار پیشنهادات خود را ارائه کنند. ناکانو (2007)، نظریه نوناکا را ذیل عنوان ساختارگرایی تحلیلی  طبقه‌بندی می‌کند. به عبارت دیگر، دانش به عنوان فرآیند خلق ناشی از تعاملات بین افراد درنظر گرفته می‌شود و محدودة بزرگتری از توصیفات، تجزیه‌وتحلیل، درک و خرد جمعی در خصوص یک پدیده را فراهم می‌کند.


فاکتورهای K، بر مبنای مطالعات نوناکا تعریف می‌شود که عبارتند از فرآیندهای اجتماعی‌شدن، بیرونی‌شدن، ترکیب و درونی‌شدن. نهادینه‌سازی  فرآیندهای نوناکا تحت عنوان فاکتورهای خلق کنندة Ba، انتظار می‌رود که دارای ویژگی‌های زیر باشد:


* حمایت از تولید و ساخت دانش به شیوة اجتماعی
* تقویت کننده و برانگیزاننده همکاری و کار گروهی
* تأکید بر اهمیت انتقال و تبدیل دانش از نوع شخصی به سازمانی و ضمنی به صریح
* تقویت‌کننده و حمایت از کار تعاملی برای حل مشکلات (سعی و خطا) به عنوان فرآیندی برای یادگیری


در جدول 3 علامت‌های اختصاری اختصاص یافته به هر یک از ابعاد و فاکتورها ارائه شده است.


جدول 3: علائم اختصاری نسبت داده شده به ابعاد و فاکتورها
جدول 3-علائم اختصاری نسبت داده شده به ابعاد و فاکتورها.png




مدل مدیریت تولید مبتنی بر دانش  و یکپارچه (K-PMM)

مدل‌های مدیریت تولید سنتی دو بعد دارند: بعد انسانی یا اجتماعی که توسط سازمان کار (بعد-W) ارائه می‌شود و بعد فنی که نمایانگر سازمان تولید (بعد-P) است. در اصل، ابعاد P و W، رفتار و ساختار صریح سیستم مدیریت تولید را جذب و ضبط می‌کنند. این سیستم‌ها همچنین دارای یک ساختار ضمنی هستند که به تدریج و هرچه بهتر فهمیده و درک شوند، ماهیت ضمنی آن‌ها به صریح تبدیل می‌شود. دانش ضمنی، پدیده‌ای پراهمیت است و ضرورت دارد به طور رسمی در مدل و سیستم مدیریت تولید گنجانده شود. فرآیند تبدیل دانش، اهمیت دانش ضمنی را نشان می‌دهد و بر فرآیندهای مختلف تبدیل دانش تمرکز دارد. مدل K-PMM ارائه شده در این مقاله، بعد سومی را به مدل مدیریت تولید سنتی می‌افزاید و سعی می‌کند هر سه بعد با یکدیگر ادغام و یکپارچه نماید. بدین ترتیب که ابعاد سه‌گانة K، P و W ابتدا به فاکتورها (شاخص‌ها) ترجمه می‌شوند. فاکتور‌ها طوری انتخاب شده‌اند که با خصوصیات محیط‌های کار کارگاهی تطابق داشته و به‌ویژه افزودن بعد سوم (دانش) به مدیریت تولید را توجیه نماید. فاکتورهای انتخاب شده در این مطالعه، فضای مساعد برای تسهیل فرآیندهای تبدیل دانش (Ba) را تقویت کرده و توسعه می‌دهند.




توجیه مدل بر اساس مرور ادبیات مدیریتی

جدول 4 فاکتورها و عوامل ذکر شده در مقالات مختلف، جهت بهبود Ba را به یکدیگر مربوط می‌نماید. این واقعیت که در اکثر این مقالات به هر سه بعد W، P و K اشاره شده، نشان می‌دهد که مدل مدیریت تولیدی که از Ba در میان کارکنان محیط‌های کارگاهی حمایت می‌کند، باید هر سه بعد را به صورت یکپارچه ارائه دهد. چنین رویکردی، مدل مدیریت تولید سنتی را تکامل داده و بعد دانش را در آن ادغام می‌نماید (شکل 4).




جدول 4: مقالات مختلف در خصوص ابعاد مدیریت تولید و فاکتورهای ذکر شده در آن‌ها



Papers and factors identified in them.png



ابعاد مدیریت تولید در خدمت تقویت Ba.png


شکل 4: ابعاد مدیریت تولید در خدمت تقویت Ba




معرفی مدل جامع مدیریت تولید بر مبنای دانش

مدل جامع K-PMM، در شکل 5 نشان داده شده است. این مدل بر مبنای یکپارچه‌سازی ابعاد K، P و W پایه‌ریزی شده و به طور رسمی با حالات تبدیل دانش ضمنی به صریح و بالعکس، سروکار دارد. در مدل K-PMM، هر یک از ابعاد، در رویه‌های کاری ترکیب شده، توسط سنجه‌ها ارزیابی و در نهایت، در فعالیت‌های شناسایی و به‌اشتراک گذاری دانش به‌کارگرفته می‌شوند. خطوط شکسته که به شکل ستاره، سازمان کار و سازمان تولید را در بر گرفته‌اند، نشان‌دهندة مجموعه‌ای از فاکتورها و عوامل کنترل شده و یکپارچه است، که به منظور انجام مدیریت تولید به‌کار می‌رود و به شیوه‌ای مناسب Ba را خلق می‌کند. همانند آنچه در خصوص مدل تیلور و مدل اجتماعی-فنی ذکر شد، خط چین نشان‌دهندة نفوذپذیری  عملیات تولید در محیط‌های کارگاهی نسبت به عوامل خارجی نظیر: "بازار و جنبه‌های استراتژیک و فناوری منعکس‌شده در فرآیند تولید" می‌باشد. گنجاندن فرآیند تبدیل دانش SECI و مارپیچ دانش در شکل 5، به طور رسمی مدیریت دانش را در مدل سنتی مدیریت تولید ادغام می‌نماید. همان‌طور که در شکل مشخص است، نیاز به سنجه‌ها و رویه‌ها که همان فاکتورهای توصیف شده در این مقاله است، در شکل به وضوح آورده شده و ارتباطی پویا از علت‌و معلول بین فاکتورها و نتایج مورد انتظار برقرار می‌کند. سازمان تولید بر تعریف، مدیریت و بهبود فرآیندهای تولید تمرکز دارد و از طرق زیر به این مهم دست می‌یابد:


* استفاده از ابزارهای عملگرایانه  جهت تجزیه‌و تحلیل انتقادی  و پیاده‌سازی
* استفاده از توانایی نوآوری و خلاقیت خود اوپراتورها و کارمندان
* هدف قرار دادن نتایج مورد انتظار از قبیل: تعداد محصولات معیوب، زمان تولید، زمان مورد نیاز برای جایگزینی مدل جدید در فرآیند تولید، هزینه‌ها و زمان دوباره‌کاری



ابعاد و فاکتورهای مدل مدیریت تولید مبتنی بر دانش (K-PMM).png


شکل 5: ابعاد و فاکتورهای مدل مدیریت تولید مبتنی بر دانش (K-PMM)


کاربرد فاکتورهای P، به دلیل وادار نمودن اپراتورها به جستجوی مداوم و نظام‌مند پیشرفت در محیط تولید، یادگیری پرسنل را بهبود می‌بخشد. تولید ناب و تولید انبوه در انتخاب این فاکتورها دخیل هستند. به منظور ترویج Ba که با کار تولید روزانه یکپارچه و ادغام شده باشد، استفاده از فاکتورهای P نه تنها به اجتماعی‌شدن، بیرونی‌شدن و درونی‌شدن (فاکتورهای K) نیاز دارد، بلکه پیاده‌سازی و استفاده از فاکتورهای W را نیز دربر می‌گیرد. در مدل K-PMM، سازمان کار در سطوح مختلف سلسله‌مراتب، سطح قابل قبولی از خودمختاری و استقلال به پرسنل کارگاهی اعطا می‌کند و به منظور خلق فرصت برای افرادی که در یادگیری، خلاقیت و پیاده‌سازی راه‌حل‌های نوآورانه افزایشی، مشارکت فعالانه دارند، اجازه بازتعریف، مدیریت و بهبود فرآیندهای تولید را می‌دهد. همچنین توجه ویژه به نیازهای همکاری، تعامل و ارتباطات، مشوق‌ها و آموزش، موجب پیشرفت و ترقی افراد شده و نتایج ملموسی برای سازمان و افراد به همراه دارد که از آن میان می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:


• افزایش تعداد پیشنهادات پیاده‌سازی شده جهت بهبود عملکرد واحد تولیدی،
• افزایش درصد افرادی که در پروژه‌های بهبود مشارکت می‌کنند،
• افزایش درصد افراد آموزش‌دیده‌ای که از دانش کسب شده خود در شرایط کاری واقعی استفاده می‌کنند،
• افزایش درصد افرادی که جایگزین مناسبی هستند،
• افزایش افرادی که خود را به اندازه کافی دارای انگیزه شغلی دانسته و از کار خود احساس رضایت می‌کنند.


فاکتورهای W که مروج فضای Ba هستند، از طریق اشتراک اهداف قابل اندازه‌گیری، ساختاردهی به ارتباطات و کارها و آموزش و انگیزش، از تعامل میان افراد و سازمان حمایت می‌کنند. به منظور تعیین این فاکتورها، دو مدل از سازمان کار مورد بررسی قرار گرفت: مدل نیمه-مستقل و مدل غنی‌شده. فاکتور‌های W پذیرفته شده در مدل K-PMM، به سازمان‌دهی افراد به منظور کسب بهترین دانش عملیاتی و بهترین نتایج، کمک می‌کند. هدف از استفاده از این فاکتورها، تسهیل سیستماتیک مشارکت افراد به منظور دستیابی به مأموریت سازمان است که خود از طریق خلق، بازیابی، به اشتراک‌گذاری و استفاده از دانش انجام می‌شود. فاکتورها نیاز اعضای گروه به انجام کارهای روزانه و فعالیت‌های بهبود را مرتفع می‌سازد و به این سؤال مهم پاسخ می‌دهد که چه‌کسی در انجام چه کاری تبحر دارد. از دیگر فواید فاکتورهای مرتبط با سازمان کار می‌توان بدین موارد اشاره کرد: در دسترس نگاه‌داشتن منابع مادی و زمان، برقراری ارتباط میان اعضای گروه و سایر افراد سازمان، فرآهم آوردن آموزش لازم برای فعالیت‌های مختلف ازجمله کار کردن با ماشین‌آلات تولید و حفظ رضایت شغلی از طریق سیستم انگیزش. بعد K که در شکل 5 نشان داده شده، ابعاد دیگر P و W را با یکدیگر ادغام می‌کند، چرا که این بعد رسماً با حالات مختلف تبدیل دانش ضمنی و صریح ارتباط دارد و آن‌ها را در رویه‌های کاری ترکیب می‌کند. همچنین به کمک سنجه‌ها و معیارها، به ارزیابی کاربرد ابعاد در فعالیت‌های شناسایی و به اشتراک گذاری دانش در سطح کارگاهی می‌پردازد. بنابراین مدل K-PMM، از فرآیند خودکار تولید دانش به صورت جمعی به منظور انعطاف‌پذیر نمودن نیروی کار در به‌کارگیری ماشین‌آلات کارگاهی و برقراری بهتر ارتباط بین اعضای تیم‌های کاری، پشتیبانی می‌کند. ادغام سه بعد W، P و K منجر به بهبود این فعالیت‌ها می‌گردد: حل مسئله، پروژه‌های بهبود مستمر، کاهش ضایعات و بررسی و شرح و بسط رویه‌های کاری استاندارد (شکل 6). فعالیت‌های مذکور نتیجة تعامل افراد در گروه‌های کاری و به‌کارگیری دانش در محیط تولید است. فعالیت‌های بهبود کایزن، معمولاً به صورت مداوم، تدریجی و به شیوه‌ای مشارکتی اثر می‌کنند و به منظور به‌دست آوردن بهترین نتایج، در راستای مدل‌های اجتماعی-فنی به‌کار گرفته می‌شوند. به عبارتی اقدامات کایزن، بهتر است خارج از محدودة قراردادی باشد. با این حال، همانطور که اشاره شد، در ارتباط با فاکتورهای W، انتظار می‌رود همواره یک پشتیبانی رسمی و تخصیص زمان، به شکل ساختار سازمانی (W-STR) و جلسات تبادل‌نظر (W-COM)، برای فعالیت‌های بهبود در نظر گرفته شود. بنابراین فعالیت‌های کایزن، باید به صورت روزانه و منظم و بدون تداخل با اهداف تولید انجام شود تا نتایج بهبود حاصل گردد (به عنوان مثال افزایش تعداد قطعات تولیدی در هر روز).



Integrated P  K and W dimensions in the K-PMM_changed.png 


شکل 6: یکپارچه‌سازی ابعاد P، W و K در مدل K-PMM






سخن آخر

این مقاله، در محیط عملیات تولید کارگاهی، مدل مدیریت تولیدی را پیشنهاد می‌دهد که مدیریت دانش به عنوان بعد سوم (به نام K)، در آن ادغام شده است و مطابق شکل 6 این بعد جدید به ابعاد سنتی مدیریت تولید یعنی P و W اضافه می‌شود. سپس بر اساس مرور ادبیات مدیریت دانش، فاکتورهایی در هر یک از ابعاد K، P و W شناسایی گردید که بستری مساعد برای به‌اشتراک‌گذاری دانش را ترویج داده و به موفقیت عملیات تولید در سطح کارگاهی می‌انجامد. این فاکتورها در جدول 3 ارائه شده است. مرور ادبیات مدیریتی مطابق جدول 4 نشان می‌دهد که تمامی این فاکتورها و ابعاد مربوط به آن‌ها، به مدل معرفی شده مربوط هستند و باید به صورت یکپارچه بررسی شوند. از طریق ترجمة ابعاد به فاکتورهایی که مروج زمینه مطلوب برای فرآیند تبدیل دانش هستند، ادغام ابعاد در محیط تولید کارگاهی، به تصویر کشیده شد. مدل K-PMM، یا مدیریت تولید دانش محور، ابزار توانمندی برای سازمان‌های مختلف تولیدی به شمار می‌رود و قادر است کارکردهای متنوع در محیط‌های تولید کارگاهی را پوشش دهد.




1. Production organization
2. Work organization
3. Taylorist model
4. Socio-technical
5. Hierarchical
6. Heterogeneous
7. Bureaucracy
8. Volvo Udevalla
9. lean manufacturing
10. Kaizen
11. Total Quality Management
12. Poka Yoke
13. Quick changeover
14. Semi-autonomous group
15. Enriched group
16. Socialization
17. Externalization
18. Combination
19. Internalization
20. Quick Changeover
21. Poka yoke
22. Initiative and Autonomy
23. Analytical-constructivist
24. Institutionalization
25. the knowledge-based production management model
26. Permeability
27. pragmatic tools
28. critical analysis


درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت