پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

راه‌اندازی مدیریت دانش در شرکت خودروسازی فورد




راه‌اندازی مدیریت دانش در شرکت خودروسازی فورد



عالیه سلیمیان
کارشناس ارشد مدیریت دانش
مشاوران توسعه آینده




1- مقدمه

همه ما می‌دانیم بزرگ‌ترین دارایی یک شرکت، دانش کارکنان آن است و تلاش ما بر این بوده که در شرکت فورد، این سرمایه را محاسبه کنیم. به عنوان یک بازیگر جهانی، شرکت مزیت‌هایی در طراحی، تولید و بازاریابی بهترین اتومبیل‌های جهان دارد، اما بدون دانش کارکنانش قادر به انجام فعالیت‌های مذکور نیست. امروزه با تغییرات سریع، تقویت دانش چگونگی انجام کارها، یک ضرورت استراتژیک برای شرکت‌های تراز اول شده است. برای باقی ماندن در دنیای رقابتی امروز، سازمان‎‌‌ها می‌بایست تکنیک‌های مدیریت دانش را برای کسب رضایت مشتری، بهبود فرآیندهای کسب و کار و افزایش ارزش سهام بهینه نمایند.


پژوهشگران به شما خواهند گفت درحالی‌که ممکن است بزرگ‌ترین دارایی سازمان، دانش باشد، سخت‌ترین دارایی برای اندازه‌گیری است. سؤال متداول این است که چگونه می‌توان ارزش دانش را محاسبه کرد؟ شرکت فورد روشی را برای ارزیابی و سنجش فعالیت‌های دانشی یافته است. اقدامات دانشی باید برگشتی را نشان دهند. در واقع اگر نتوانیم آن را مورد ارزیابی قرار دهیم و نتایج حاصل از آن را اندازه بگیریم، اصلاً چرا آن را اجرا می‌کنیم؟


اقدامی که ثابت شده می‌تواند ارزش دانش را محاسبه کند فرآیند تکرار به‌روش است. در طی سالیان گذشته، میلیون‌ها دلار ارزش افزوده ایجاد شده ثبت شده است. این فرآیند از طریق فناوری اطلاعات و زیرساخت‌های اکترونیکی کسب و کار فورد در بیش از 20 کشور اجرا شده و از یک سایت اینترانت مبتنی بر وب بهره می‌گیرد و ارزش تکرار به‌روش‌ها را در سازمان جمع‌آوری و دنبال می‌کند. در سال گذشته حدود 8000 تکرار به‌روش‌ها تجربه شد. فرآیند تکرار به‌روش در سازمان‌های دیگر نیز بکار گرفته شده و امتیاز آن به شرکت شل و نابیسکو داده شده است.



08073046web.jpg




2- به‌روش


ابتدا بهتر است معنای به‌روش را درک کنیم. به‌روش‌ها بهترین شیوه‌های انجام فعالیت‌های کسب و کار هستند اما بهترین شیوه بصورت واحد به دلایل مختلف وجود ندارد. یک تعریف از "بهترین" چیزی است که "مناسب‌ترین" است. بسیار مهم است که بدانیم آنچه که برای یک موقعیت مناسب‌تر است، ممکن است برای موقعیت دیگر مناسب نباشد.


• بودجه‌بندی و شرایط اقتصادی ممکن است مانع از تکرار یک تجربه گردد که در منطقه متفاوتی به‌کار گرفته می‌شود.
• قوانین دولتی ممکن است انگیزه تکرار یک تجربه را کاهش دهد.
• هر تجربه‌ای قابلیت بهبود و توسعه را دارد و هرگز برای مدت زمان طولانی، بهترین نمی‌ماند.


در شرکت فورد سعی براین نبوده که به‌روش را دقیقا بکار بگیریم، در عوض آن‌ها را برای موقعیت‌های متفاوت "متناسب" نموده‌ایم. اما یک تجربه خوب می‌تواند از طریق انجمن‌های خبرگی تکرار شده و یک تجربه عالی شود. وب سایت تکرار به‌روش‌های فورد شامل تعداد زیادی به‌روش اثبات شده است.




2.1- پیدایش فرآیند تکرار به‌روش

دو داستان در شرکت فورد وجود دارد که چگونگی خلق این ابزار مدیریت دانش را توضیح می‌دهد.



• اتصال RAPID فورد. اوایل 1995، شرکت فورد اجرای متدولوژی‌ای را در کل سازمان آغاز کرد که RAPID نامیده می‌شد (اقدامات سریع برای اجرای بهبود فرآیند). این متدولوژی برای کشف مسایل و ارایه راهکارها با قابلیت پیاده‌سازی سریع طراحی شد. با موفیقت متدلوژی RAPID، مدیر اجرایی با اجرای برنامه‌ای شامل راهکارهای حاصل از کارگاه‌های RAPID به‌صورت پایلوت‌ موافقت نمود. او این تفکر را داشت که این راهکارها، کاربرد بیشتری نسبت به حل ساده یک مسئله دارند. پایلوت در پنج پلنت اجرا شد: Wayne Stamping, Louisville Assembly, Dearborn Stamping, Michigan Truck, and Adanta Assembly.نمایندگان این پنج پلنت، یک تیم را تشکیل دادند و فرآیندی را برای تکرار بهترین پیشنهادات ایجاد نمودند. فرآیند تکرارRAPID  که ابتدا در 5 پلنت بطور آزمایش اجرایی شد در سال 1996 بصورت سراسری پیاده‌سازی شد. مکانیزم ردیابی برای فرآیند ذکر شده، وب سایتی بود که توسط واحد IT ایجاد شد و اولین وب سایت تعاملی شرکت گردید.



• راهنمای فرآیند به‌روش. مستقل از تکرار RAPID، واحد عملیات در سال 1994 فرآیندی را برای به اشتراک گذاری به‌روش‌های اثبات شده در پلنت‌های مونتاژ ایجاد نمود. فرآیند مذکور، پلنت‌ها را ملزم می‌نمود که تجربیات خود را به یک گروه هماهنگ کننده مرکزی ارسال کنند تا در مراحل بعدی با برآورده شدن الزامات به سایر پلنت‌ها منتقل شود. در مدت زمان کوتاهی، 130 تجربه جمع‌آوری شدند و سه نیروی هماهنگ کننده تمام وقت برای موفقیت پروژه، تخصیص یافتند. عمده کار این افراد جمع‌آوری، خلاصه‌سازی و گزارش بکارگیری و تکرار، گزارش تکمیلی و ارائه مقادیر ارزشی مرتبط بود. این گروه با اطلاع یافتن از فرآیند تکرار RAPID و پشتیبانی وب، به IT تمایل یافتند و ایده ایجاد یک فرآیند واحد شکل گرفت.


در سال‌های آتی، تکرار RAPID و راهنمای به‌روش ترکیب شدند که فرآیند تکرار به‌روش نامیده شد.




2.2- شناسایی اصول کلیدی

چندین اصول کلیدی از دو فرآیند RAPID و راهنمای به‌روش برای تضمین موفقیت شناسایی شده‌اند:



• تنها تجربیات اثبات شده برای تکرار در نظر گرفته خواهند شد. این یک اصل بسیار مهم است که در فورد موفقیت به همراه داشته است. نقطه قلاب این فرآیند تجربه‌ای است که اثبات شده و ارزش‌افزایی می‌کند. فرآیند برای اکتساب تجربیات اثبات شده طراحی شده است، بنابراین ایده‌هایی که اجرایی نشده‌اند، ارزش ثابت شده‌ای ندارند. زمانی که یک ایده اجرایی می‌شود، ارزشمند است.
• انتخاب تجربیات بسیار ارزشمند در شرکت فورد توصیه و تشویق می‌شود. تعیین ارزش کارکرد و کسب و کار هر انجمن خبرگی بر عهده انجمن است. همانطور که شما متصورید، یک تجربه ارزشمند در منابع انسانی ممکن است کاملا با یک تجربه در انجمن رنگ‌آمیزی پلنت مونتاژ متفاوت باشد.
• ارزش تکرار ثبت می‌شود و بصورت کمی یا کیفی بیان می‌شود. زمانی که تصمیم به تکرار یک تجربه گرفته می‌شود، ثبت ارزش آن بصورت مزیت‌های حاصل شده برای شرکت یا مقدار برگشتی حاصل از آن توصیه می‌شود.
• ارزیابی فرآیند و ارزش می‌بایست بصورت فعالانه مدیریت شود. مدیران محلی، منطقه‌ای و ارشد برای تضمین حفظ یکپارچگی فرآیند مشارکت دارند و از مجموعه‌ای از گزارش‌های آنلاین برای مشارکت و هدایت نمودن بهره می‌گیرند.
• انجمن‌های خبرگی، خود مالک این فرآیند می‌باشند و به کارکنان برای اجرا و پیاده‌سازی آن کمک می‌کنند. منابع مورد نیاز برای مدیریت فعالانه فرآیند انجمن‌ها از سوی واحدهای عملیاتی تأمین می‌شود. به عنوان مثال واحد کسب و کار الکترونیک فناوری اطلاعات، دپارتمان استراتژی، انجمن خبرگی جدیدی را آغاز نمودند و یک نرم‌افزار مبتنی بر وب، کاربر پسند و کم هزینه را فراهم نمودند.




2.3- جمع آوری، ارتباطات و مدیریت


فرآیند تکرار به سه مولفه اصلی شکسته می‌شود که شامل جمع آوری بهترین تجربیات، ارتباطات و مدیریت می‌باشد.


• جمع آوری بهترین تجربیات. زمانی که یک تیم یا فردی از اجرای فرآیندی رضایت دارند و به این نتیجه رسیده‌اند که کار آن‌ها ارزش افزوده‌ای را ایجاد می‌کند، آنها می‌توانند فردی را به عنوان focal point معرفی نمایند. این فرد مسئول تعامل با وب سایت است و تجارب را به‌صورت پیش‌نویس و منطبق بر الگوی طراحی شده، وارد می‌کند. هر انجمن معیارهای غربال‌گری برای فیلتر نمودن تجربیات پیش‌نویس را تعیین می‌نماید. کیفیت اطلاعات ارسالی برای ارزیابی مهم است. این اطلاعات ممکن است برای هماهنگ‌کننده پروژه در محل به‌کارگیری دانش، جهت مذاکره با تأمین‌کنندگان صنعتی مهم باشد. شرحی از دلیل تغییر و خلاصه‌ای از نحوه اجرای آن لازم و ضروری است. تصاویر الحاقی، ویدئوها و اسناد پشتیبانی جزئیات بیشتری را فراهم می‌کنند و اثباتی از اجرای تجربه و کارایی آن به‌دست می‌دهند. مهم است که فردی که بیشترین آشنایی را با تجربه دارد به عنوان "رابط اصلی" ثبت شود. همچنین ارزش یا مزیت کسب شده حاصل از تجربه بسیار مهم است. فراهم نمودن این اطلاعات به‌صورت سنجه‌های مناسب سبب می‌شود که سایر افراد به مزیت‌های آن در واحد خود پی ببرند.


• ارتباطات. پس از اثبات، ایمیلی به‌صورت اتوماتیک به هر کدام از focal pointها ارسال می‌شود. این focal pointها به وب سایت دسترسی دارند و تجربه ثبت شده را مورد بررسی و بازنگری قرار می‌دهند و با مشورت با خبرگان و یا مدیران خود تصمیم به اجرا یا عدم اجرای آن می‌گیرند. اگر آنها به این نتیجه برسند که تجربه و تکرار آن ارزشمند است، ارزش متصور از تکرار تجربه را در وب سایت ثبت می‌کنند. گاهی اوقات و پس از اجرا، به ارزیابی اثرات تجربه و ثبت ارزش واقعی توصیه می‌شود. اگر آن‌ها تصمیم به عدم اجرای تجربه بگیرند، باید دلیل آن را بیان کنند. این اطلاعات جمع‌آوری می‌شود و گزارشی برای کارکنان فورد بر روی اینترانت قرار می‌گیرد.


• مدیریت. مدیریت در تمام سطوح، مسئولیت بازنگری دوره‌ای گزارشات را دارد. گزارش ممکن است نشان دهد که کدام تجربه تکمیل شده است، تحت تحقیقات است و یا متناسب با شرایط جدید، تعدیل شده و تطبیق یافته است. گاهی اوقات وضعیت (status) از نظر اقتصادی به‌دلایل مختلفی امکان پذیر نیست. اگر آنها تشخیص دهند که تکرار تجربه برای دستیابی به استراتژی سازمان ضروری است، دانستن اینکه کدام واحد به بودجه نیاز دارد بسیار مهم است.


شاید کل فرآیند ساده به نظر بیاید اما در حالیکه مکانیزم ساده است، 43 گام فرآیندی و الگوی مدیریت پروژه 63 مرحله‌ای که تیم تکرار به‌روش برای شروع انجمن خبرگی جدید از آن استفاده می‌کند، در این ابزار وجود دارد. این اسناد به همراه دانش اجرایی فرآیند بخشی از سرمایه فکری سازمان هستند که حقوق آن در اختیار شل و نابیسکو قرار گرفته است.




2.4- eBPR


تکرار به‌روش به عنوان بخشی از عملیات کسب و کار الکترونیکی مورد استفاده قرار گرفته است. از سال 1995 بهترین شیوه‌های انجام کسب‌وکار، استفاده از فرآیند تکرار به‌روش به اشتراک گذاشته‌ شده در اینترانت است. چشم‌انداز ما همیشه کل سازمان بوده و با استفاده از اینترانت، انتقال سریع دانش فراهم گردیده است. در سال 2001، برای شناسایی رسمی این رویکرد، نام eBPR (فرآیند الکترونیک تکرار به‌روش) برای آن در نظر گرفته شد.




3. مدیریت دانشی که کار می‌کند


اکنون به بیان مثال‌های مشخصی که نشان می‌دهد eBPR چگونه مدیریت دانش را در فورد توانمند می‌کند، می‌پردازیم:




3.1- اشتراک دانش کارگران دستکش در دست


یک مثال خوب تغییر روش مرتب کردن دستکش‌ها در کارخانه است. یکی از پلنت‌های مهرزنی، کارگاه RAPID را اجرا نمود. در طی چهارماه، پلنت کابینتی را خریداری و نصب نمود و آموزش روش‌های نوین برای کارکنان فعلی و جدید را توسعه داد که صرفه‌جویی 300 هزار دلار در خرید دستکش برای پلنت و بهبود جمع‌آوری و استفاده مجدد از دستکش‌های شسته شده را داشت.
تجربه اثبات شده بود و برخی از نتایج اندازه‌گیری شده بودند، بنابراین پلنت مهرزنی، فرآیند مذکور را به فرآیند تکرار به‌روش ارسال نمود. این فرایند برای مدیر پلنت مونتاژ جالب به نظر رسید و فرآیند را با انجام اصلاحاتی –نصب حلقه‌های بسکتبال با سبدهای لباس برای جمع آوری دستکش‌های خاکی – اجرا نمود. این حلقه‌ها نزدیک درب‌ها برای تشویق کارکنانی که منتظر سبد لباس پس از اتمام شیفت کاریشان بودند قرار گرفت و موجب شد کارکنان دستکش‌هایشان را به حلقه‌های بسکتبال بزنند.




3.2- انتقال دانش


مثال دیگر، یک پلنت مونتاژ در اروپاست که خطرات جابجایی کارکنان در حین مونتاژ را شناسایی نمود. اپراتورهای خط مونتاژ مجبور به حرکت با یک ماشین (unit) مجزا بودند درحالی‌که ابزارها و مواد همراه با آن‌ها حرکت می‌کرد. در پلنت مذکور، سکوی متحرکی نصب شد که با سرعت حرکت خط مونتاژ هماهنگ بود. این حمل‌کننده اپراتور، ابزارها و مواد را در امتداد خودرو حمل و نیاز به حرکت کارکنان را حذف نمود و خطرات سقوط و سختی جابجایی را کاهش داد. این تجربه در 26 پلنت با ارزش 3.5 میلیون دلار با کاهش هزینه‌های ارگونومی، بهبود کیفیت و افزایش بهره‌وری اجرایی شد.




3.3- بهبود ارتباطات از طریق ویدئو

با هدف بهبود مستمر، شرکت فورد همیشه به‌دنبال روش‌هایی برای بهبود ارتباطات بوده است. درحالی‌که یک تصویر ممکن است، حاوی هزاران کلمه باشد، یک کلیپ دو دقیقه‌ای می‌تواند جزییات یک تولید را نشان دهد. برای مثال کمربندهای صندلی جلو با اندازه‌های مختلف پیچ، روی B-post نصب می‌شوند. در یکی از پلنت‌ها، شیوه جدیدی بکار گرفته شد که نیاز به تغییر مداوم ابزار را کاهش می‌داد. از این شیوه نصب، تصویری ضبط شد و با اشتراک آن و در فاز پایلوت، 34 کارخانه این شیوه را بکار گرفتند.




3.4- نزدیک‌ترین حالت به "بهترین" تا آنجایی که می‌توانید


تعداد فرآیندهای مونتاژ محدود است. کارکنان فورد بر روی یک متدولوژی برای شناسایی فرآیندهای مهم و اصلی مونتاژ و اندازه‌گیری زمان اجرای این فرآیندها در 38 پلنت کار کردند. به عنوان مثال هر فردی از یک روش یکسان برای اندازه‌گیری زمان نصب چرخ‌ها استفاده نمود. نتایج نشان داد که یک پلنت در 1.4 دقیقه، چهار چرخ را نصب می‌کند در حالیکه سایر پلنت‌ها تا 4 دقیقه زمان صرف این کار می‌کردند. گروه ویدئویی را به "به‌روش"، به همراه دستورالعمل مشخص الصاق نمود و به راهنمای نصب لینک نمود. سایر پلنت‌ها مراحل اجرایی خود را برای کاهش شکاف با پلنت برتر بر اساس به‌روش و الحاقیات آن بهبود دادند. این فرآیند برای تمام 150 مرحله مونتاژ تکرار شد و برای هر فرآیند الگوی درونی شناسایی شد.




3.5- جرقه بازاریابی بزرگ

 مدیریت بازاریابی اجرایی به فرآیندهای eBPR علاقه‌مند است و دو انجمن را تشکیل داده است. آن‌ها فرآیند eBPR را جرقه بازاریابی بزرگ نامیدند و یک صفحه خانگی هوشمند ایجاد نموده‌اند که از تجربیات موفق قبلی برای شروع یک رقابت جدید بهره می‌برد. کلیدها و لینک‌های موجود، اعضای انجمن بازاریابی را به "فرآیند eBPR وانیلی" با آگاه نمودن ایده شروع که در الگوها و صفحات مرتبط نشان داده می‌شدند، پیوند می‌داد. موفقیت در به اشتراک گذاری دانش در اندازه‌گیری افزایش ارزش نام تجاری و رضایت مشتری با ارائه محصول جدید ارزیابی می‌شود.

4. انجمن‌های eBPR جدید
اکنون بر روی تعدادی از انجمن‌های موجود تمرکز می‌کنیم.



4.1- اجرای سخت‌گیرانه فناوری اطلاعات
برطبق مدل سیسکو، فورد اجرای جدی و اثربخش اصول فناوری اطلاعات را در سازمان تطبیق می‌دهد. ایجاد انجمن‌های فناوری اطلاعات، ارائه راهکارهای سریع فناوری اطلاعات را برای شرکت فورد امکان‌پذیر می‌کند. انجمن‌های ایجاد شده شامل یک تیم تحویل چرخه عمر سیستم، گروه معماری اطلاعات سازمانی و یک انجمن برای هدایت بازنگری‌های عملیاتی با شرکای کسب و کار، هستند. هر کدام از این انجمن‌ها، بهترین شیوه‌ها را برای ارائه راهکارهای فناوری اطلاعات حول سنجه‌های کلاسیک زمان، هزینه و کیفیت به اشتراک می‌گذارد.



4.2- استخدام نیروی تازه‌کار دانشجو

شرکت فورد نیروی جدید را از میان دانشجویان و فارغ‌التحصیلان بیش از 80 دانشگاه استخدام می‌کند. فرآیند eBPR به آموزش نیروی جوان و یادگیری از نیروی‌های با تجربه کمک می‌کند. ارزش و مزیت حاصل در زمان ذخیره شده در آموزش نیروی تازه‌کار و فرآیند استخدام بیان می‌شود.



4.3- اتصال شش سیگما

کارخانه‌ها یافته‌های کلیدی از پروژه‌های شش سیگمای اجرا شده در فورد را تکرار می‌کنند. برخی از یافته‌ها به عنوان فرصتی برای بهبود طراحی مدل آتی هستند و برخی مرتبط با فرآیندهای فعلی کسب‌وکار و تولید می‌باشند. مورد آخر در 25 انجمن خبرگی موجود با استفاده از فرایند eBPR تکرار می‌شود.




5- آیا مدیریت دانش در فورد کار می‌کند؟


اغلب در فورد این سوال پرسیده می‌شود که محرک‌های کلیدی چه هستند؟ ما معتقدیم:


1- یک محرک کسب‌وکار قوی با یک شعار واحد وجود دارد "یک تیم الهام‌بخش و فراگیر- متمرکز بر مشتری و مبتنی بر ذی‌نفعان". از این روست که که مدیرعامل فورد هر هفته ایمیل‌های "بیایید گفتگو کنیم" که به کارکنان ارسال می‌شود را به اتمام می‌رساند. با استفاده از EBPR به عنوان یک ابزار، سازمان راه‌هایی را برای کاهش هزینه و افزایش درآمد با تمرکز قوی بر مشتری می‌یابد.  


2- یک پاداش مالی برای مشارکت مستقیم در سیستم وجود ندارد، اما هر فردی که برای اولین بار به‌روش را اجرا می‌کند شناسایی می‌شود و این‌گونه تجلیل و قدردانی در اینترانت صورت می‌گیرد. شناخته شدن در میان همکاران ارزش بالایی ارد و موجب رضایت فردی می‌شود.


3-  سیستم شامل فرآیند ارزیابی و انگیزش برای تشویق کاربران برای مستند نمودن تمام تجربیاتشان- موفقیت‌ها و شکست‌ها- است و فضایی را برای قرار دادن درس آموخته‌ها برای جلوگیری از تکرار اشتباهات ایجاد کرده است. همانطور که داستان‌های موفقیت شرح داده می‌شوند، بیان آنچه نباید تکرار شود نیز اهمیت دارد. این موضوع نشان از فرهنگ قوی در فورد دارد که شرکت کنندگان دانستن اشتباهات را ارزشمند می‌دانند.



5.1- جذابیت بخشیدن به سیستم

دلایل متعددی برای اثربخشی ابزار اینترانت eBPR وجود دارد:


• سایت شامل لینک "چه چیزی جدید است" می‌باشد که با هربار به‌روز رسانی لیستی از افراد پشتیبان و تمامی انجمن‌ها را با مکان آن نشان می‌دهد. تمامیfocal point ها می‌توانند برای شناسایی سایر افراد استفاده می‌کنند.
• با وارد کردن یک تجربه اثبات شده، کابران می‌توانند الحاقیه‌هایی را مانند اسناد، عکس و هر فایل دیگری و حتی وب سایت‌های مرتبط را اضافه کنند. اضافه نمودن الحاقیه‌ها دلیلی بر اجرای تجربه می‌باشد. الگو کاملاً کاربرپسند است و مشارکت در آن را سهل و آسان نموده است.
• امکان جستجوی قوی وجود دارد. فورد تابع جستجوی خود را ایجاد نموده که امکان دو جستجوی اصلی را می‌دهد. یک جستجو بر اساس کلیدواژه با انتخاب یک انجمن شروع می‌شود. دومین نوع جستجو جستجوی پیشرفته است که پویاست و بستگی به تعداد انجمنی است که انتخاب می‌شود.
• مشارکت در سایت سبب شناسایی افراد می‌شود. دپارتمان زیرساخت‌های کسب‌وکار الکترونیک و فناوری اطلاعات، گزارشات را بررسی می‌کند. اگر دپارتمان تشخیص بدهد که فعالیت یک فرد زیاد بوده، نامه‌ای برای فرد با امضای مدیر ارسال می‌شود.



5.2- درس‌آموخته‌ها

فرآیند تکرار به‌روش بدون شک موفقیت آمیز است و به دلیل ماهیت مشارکتی‌اش، طراحان سیستم را دائماً به ارزیابی و بهبود متدلوژی آن وا می‌دارد. این فرآیند، به یادگیری از دانش جمع آوری شده کمک می‌کند و منجر به بهبودهای زیادی می‌گردد. تیم مدیریت دانش مرزهای EBPR را در کنار حفظ اصول بنیادین فرآیندها گسترش می‌دهد. بسیار مهم است دانشی که به اشتراک گذاشته می‌شود معیارهای انتخابی را برآورده می‌سازد. بنابراین انجمن‌ها برای اصلاح معیارها و حتی بهبود فرآیند، تلاش می‌کنند تا تضمین نمایند که فرصت‌ها همیشه وجود دارند و برای رسیدن به سطح پایدار، فعالیت می‌کنند.




6- نتیجه‌گیری


صحبت کردن درباره مدیریت دانش بطور انتزاعی ساده است، اما پیدا کردن روش‌های مؤثر برای انتشار نمودن دانش و ایجاد ارزش برای آن، چندان آسان نیست. پیشرفت‌های خارق‌العاده زمانی رخ خواهد داد که کارکنان سازمان در تمامی سطوح، درک کنند که هر یک از آن‌ها در موفقیت شرکت نقش دارند و دسترسی به اطلاعات مستقیماً بر مبنای فرآیندهای کاری استوار است. راه‌حل‌های مدیریت دانش باید در طرح‌های کسب‌وکار درنظر گرفته شوند تا از طریق پاسخ سریع و باکیفیت به بازار و حمایت اساسی از ارزش‌های کاری، منجر به کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمد گردند.
 


درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت