پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

مدیریت دانش در سطح عملیاتی در شرکت های ژاپنی چند ملیتی




مدیریت دانش در سطح عملیاتی در شرکت های ژاپنی چند ملیتی
مطالعه موردی هوندا، سانیو و سرمایه‌گذارهای مشترک آنها در هند



زینب سنجری
کارشناس ارشد مدیریت دانش
مشاوران توسعه آینده




مقدمه


تکنیک‌ها و ابزارهای مختلفی توسط ژاپنی‌ها در سیستم مدیریت به وجود آمده است. تمرکز اصلی این سیستم بر اصلی به نام «حذف ضایعات»  است. این ضایعات می توانند به صورت مقادیر زیاد موجودی، محصولات معیوب و زمان عملیاتی باشند. تکنیک‌هایی که برای حذف ضایعات در نظر گرفته می‌شود شامل روش به‌هنگام ، کنترل کیفیت جامع  و بهبود مستمر  است. بهره‌برداری از دانش در شرکت‌های چند ملیتی ژاپنی از جمله هوندا ژاپن، سانیو ژاپن و سرمایه‌گذارهای عملیاتی آنها از طریق سیستم پیشنهاد و دایره کنترل کیفیت در عمل انجام می‌شود. در این پژوهش دو مطالعه موردی ارائه شده است: مورد اول، هوندا ژاپن و هوندا هیرو و دیگری سانیو ژاپن و بی‌پی‌ال سانیو. از این مطالعات موردی نتیجه گرفته شده است که مدیریت دانش ژاپن در قالب بهره‌برداری از دانش به موجب اجرای تکنیک‌های ژاپنی حاصل می‌شود. در هوندا ژاپن، تلاش برای به اشتراک‌گذاری دانش حاصل شده از طریق کنفرانس‌های سالانه، نه تنها به شرکت کمک کرده تا دانش را از سطوح پایین به صورت مارپیچی افزایش دهد بلکه در انتشار آن به دیگر سطوح نیز مفید بوده است. از سوی دیگر، مدیران در هند همچنان درحال تحقق بخشیدن به اهمیت مدیریت دانش هستند. بنابراین، مدیریت دانش در هند به صورت بسیار محدود و تنها در قالب مدیریت دانش صریح وجود دارد.


توجه به مسئله دانش موجب شده تا دنیای علمی از دو نقطه نظر متفاوت به این موضع بنگرد:
یک گروه از محققان- از منظر تکنیکی- به کامپیوتر به عنوان ابزاری برای پاسخگویی به مسئله نگاه می‌کنند. هدف آنها این است که ماشین همانند انسان فکر کند.
گروه دیگر از محققان که دارای دیدگاه مدیریتی و علاقه‌مند به مدیریت دانش هستند، دانش را به عنوان دارایی عظیم شرکت تصور می‌کنند. اما در میان محققان دسته دوم، در مورد فهم اصطلاح «دانش» اختلاف نظر وجود دارد. اکثر مدیران غربی دانش را به عنوان داده‌های قابل پردازشی می‌دانند که می‌تواند به طور مکانیکی پردازش، ذخیره و مورد استفاده قرار بگیرد. بر اساس نظر نانوکا، اکثر مدیران غربی دیدگاه سطحی پیرامون ماهیت دانش و چگونگی استفاده از آن دارند. در واقع آن‌ها دانش را به عنوان داده‌های قابل پردازش و شرکت را به عنوان ماشینی برای پردازش اطلاعات در نظر می‌گیرند.


اکثر شرکت‌های ژاپنی، ابزارهای مدیریتی خود را مبتنی بر دانش ضمنی، بصیرت‌های ذهنی و ایده‌های کارکنان توسعه داده‌اند. این نوع از دانش، هر چند مبهم است؛ ولی برای داشتن مزیت رقابتی پایدار در جهان صنعتی، ضروری است.
سیستم مدیریت ژاپنی مبتنی بر اصل حذف ضایعات است که برای رسیدن به این اصل از ابزارها و تکنیک‌های مختلفی استفاده می‌کند. ضایعات می‌توانند مقادیر زیادی موجودی انبار، محصولات معیوب یا زمان عملیاتی باشد. برخی از تکنیک‌های حذف ضایعات عبارتند از:



1. تولید به‌هنگام -JUST IN TIME-JIT: به معنای تولید محصول با کیفیت مطلوب در زمان مطلوب است. تولید به‌هنگام به ویژه از اتلاف موجودی انبار از طریق تناسب تولید با فروش جلوگیری می‌کند. این اصل با ایجاد واحد تولید سلولی، تغییرات سریع و سیستم کانبان به‌دست می‌آید. لازمه این اصل، جریان اطلاعات، دانش صریح و دانش ضمنی در بین واحدها می‌باشد. به طور کلی هدف به حداقل رساندن زمان تلف شده عملیات می‌باشد. همچنین این سیستم منجر به تقویت مدیریت دانش از نظر جریان دانش و استخراج ایده‌ها می‌گردد.



2. کنترل کیفیت جامع -TOTAL QUALITY CONTROL-TQM: همان طور که مشخص است کنترل کیفیت از اتلاف بی‌مورد جلوگیری می‌کند. اما وقتی کیفیت در قالب نیاز مشتری تعریف گردد، کنترل کیفیت از ضایعات به شکل موجودی انبار اضافی که نیازی به وجود آنها نیست نیز جلوگیری می‌کند. در زمینه حفظ کیفیت، سیستم‌های ژاپنی، موضوع بررسی کیفیت را از بخش کیفیت به قسمت عملیاتی آورده‌اند. ایجاد این تغییر، مستلزم این است که کارمندان سطح عملیاتی دانش تشخیص هرگونه عیب و نقصی را داشته باشند و همچنین این کارگران باید بتوانند نقصی را که از قسمت خودشان ناشی شده، برطرف کنند.



3. بهبود مستمر CONTINUOUS IMPROVEMENT: سیستم مدیریت ژاپنی پیرامون ایده کایزن به عنوان جلوه‌ای از اصل بهبود مستمر بنا شده است. اصل کایزن بر این مبنای فلسفی است که همه چیز می‌تواند بهبود یابد. در مورد هر کارمند باید چگونگی مشارکت او در بهبود شرکت مورد بررسی قرار گیرد. این مهم زمانی تحقیق میپذیرد که محیطی پویا در شرکت ایجاد شده باشد و امکان خلق مارپیچی اطلاعات فراهم باشد. نوناکا، این موضوع را به عنوان حوزه‌ای با حداکثر میزان تعاملات معرفی کرده است.


اجرای این تکنیک‌ها، به جریان اطلاعات بین بخش‌های مختلف و افراد نیازمند است تا در نهایت علمیات به صورت روان در سازمان جاری شود. جریان دانش صریح با ایجاد سیستم باعث می‌شود که امکان جمع‌آوری و انتشار داده‌ها از منبع اطلاعات تا کاربر نهایی با کمترین موانع فراهم گردد. در طول زمان با پیشرفت فن‌آوری، امکان دسترسی به دانش در درون سازمان آسان‌تر شده است. در مورد جریان دانش ضمنی که از سطح افراد نشأت می‌گیرد، به سختی می‌توان منبع اصلی را شناسایی کرد و در نتیجه شکل دادن و پیاده‌سازی این جریان مشکل خواهد بود. علت این موضوع، فردی بودن و ماهیت غیر صریح و آشکار دانش ضمنی است که منجر به شکل‌دهی دشوار آن می‌گردد. به منظور پرورش این نوع دانش که به طور عمده ناشی از افکار، ادراک، اعتقادات و مدل‌های ذهنی است، شرکت‌های ژاپنی ابزارهای مختلف مدیریت دانش را به کار گرفته‌اند تا محیطی را ایجاد کنند که تعامل بین کارمندان به شدت و به صورت روان شکل گیرد. این تعاملات منجر به تشخیص و پیاده‌سازی دانش نشأت گرفته از چند قسمت شرکت در سطح سازمان می‌شود.


مدیران ژاپنی از ابتدا دریافتند که دانش کارمندان سطح عملیاتی که با دستگاه‌ها و ماشین‌آلات کار می‌کنند، برای کاهش هزینه و بهبود کیفیت نقش اساسی دارد. برای بهره‌بردای از این دانش، دو سیستم عملیاتی مورد استفاده در دو شرکت راهبر، سیستم پیشنهاد و دایره کنترل کیفیت است. سیستم پیشنهاد برای بهره‌برداری از دانش در سطح افراد مورد استفاده قرار می‌گیرد و در دایره کنترل کیفیت از تیم‌های کاری در سطح عملیاتی برای ثبت و انتشار دانش در زمینه کیفیت استفاده می‌شود.
بهره‌برداری از دانش در شرکت‌های ژاپنی چند ملیتی، با در نظرگرفتن سیستم پیشنهاد و دایره کنترل کیفیت در شرکت‌های هوندا ژاپن، سانیو ژاپن و سرمایه‌گذارهای مشترک آنها در هند بهتر قابل فهم است. در این مطالعه موردی تلاش شده است تا 1) دو نوع سیستم مدیریتی، دو سیستم پیشنهاد و دایره کنترل کیفیت توصیف شود و چگونگی بهره‌برداری از دارایی‌های پراکنده دانشی در سازمان‌های ژاپنی شرح داده شود. 2) همچنین تغییر یک سیستم مدیریت دانش به سیستم و فرهنگ مدیریت دانش دیگر نشان داده شود.




مطالعه موردی- هوندا ژاپن و شرکت سرمایه گذار آن (هیرو هوندا هند)

داستان هوندا ژاپن در سال 1948 با یک کارخانه در شهر هاماماتسو آغاز گردید. در طول 50 سال، هوندا به شرکت جهانی در زمینه تولید و بازاریابی اتوموبیل، موتورسیکلت و محصولات مربوط به موتور تبدیل شد. سوشیرو هوندا، فردی مخترع بود از دوران کودکی آرزوی ساختن ماشین را در سر داشت. هوندا با نوآوری مستمر و تعهد به ارائه خدمات جایگاهی جهانی در بازار یافت. در واقع هوندا همیشه در تلاش برای تولید با کیفیت بالا و قیمت کم بوده است.


در واقع این سیاست مبنای فلسفی شرکت هوندا را شکل داده است: «فراهم آوردن لذت برای مشتری به وسیله ایجاد لذت در ساخت و فروش برای کارمندان». فرهنگ منحصر به‌فرد هوندا و رویکرد پیشگامانه‌اش در توسعه تکنولوژی‌های جدید، آن را قادر به توسعه محصولات جدید ساخته است که منجر به بهبود کیفیت زندگی، راحتی و آسایش شده است. برخلاف دیگر شرکت‌های اتومبیل‌سازی در ژاپن که صادرات خود را با آسیا جنوب شرقی آغاز می‌کنند، استراتژی موفق شرکت هوندا در صادرات، دستیابی به بازارهای آمریکای شمالی و جنوبی بوده است.
موفقیت شرکت هوندا ژاپن به علت وجود طرز تفکر نوآورانه در تمام زمینه‌های عملی بوده است. هوندا در بیشتر مواقع از شعار برای کمک به قسمت‌های مختلف سازمان و تمرکز بر حوزه‌ای خاص استفاده می‌کند (مانند شعار ایجاد شهری از مدل‌های هوندا). به طور ویژه، این شرکت از تکنیک‌های مدیریتی ژاپنی از جمله تولید به‌هنگام و کنترل کیفیت جامع و کایزن (بهبود مستمر) به شدت در کارخانه‌هایش استفاده می‌کند. بنابراین شرکت هوندا از پیاده‌سازی این تکنیک‌ها در شرکت‌های زیرمجموعه‌اش نیز حمایت می‌کند.


در هند، شرکت هوندا هیرو سرمایه‌گذار مشترک شرکت هوندا ژاپن است و در این سرمایه‌گذاری، 26 درصد سهام مربوط به شرکت هوندا ژاپن و 46 درصد مربوط به گروه هوندا هیرو و باقی‌مانده، سهام عام است. شرکت هوندا هیرو با ارائه موتورسیکلت‌های کم سوخت با درجه آلودگی پایین، موقعیت به شدت متفاوتی نسبت به دیگر شرکت‌ها در هند به‌دست آورده است. همکاری مشترک بین شرکت‌های هوندا ژاپن و هوندا هیرو به صورت فنی و مالی ایجاد شده است. شرکت هوندا هیرو برای دریافت محصولات فناورانه برتر به منظور ایجاد کشش در مشتریان برای خرید موتورسیکلت، وابسته به شرکت هوندا ژاپن است. بنابراین، شرکت هوندا هیرو برای ایجاد اعتماد و رضایت در شرکت هوندا ژاپن، کارهای بازرگانی مختلفی انجام می‌دهد. در مقابل شرکت هوندا ژاپن نیز توانسته است از این طریق از کارهای عملیاتی روزانه‌اش کمی فاصله بگیرد.
شرکت هوندا هیرو یکی از شرکت‌های پیشگام در زمینه اجرای تولید به‌هنگام بوده است. بدین منظور راه‌های ارتباطی سیستماتیکی برای اطلاع و بازپخش دانش مربوط به طراحی، ایمنی، کیفیت و قواعد ایجاد کرده‌ است. همچنین مدیریت شرکت هوندا هیرو، مدیریت کیفیت جامع را نیز پیاده‌سازی کرد و در طول مدت آموزش و القای آن به کارمندانش، سخنرانی‌هایی پیرامون مفهوم و قابلیت‌های آن اجرا نمود. از سوی دیگر برای اجرای قانون کایزن یا بهبود مستمر، خط مونتاژ بدنه را به صورت تولید انبوه درآورد و خط مونتاژ موتور را به صورت تولید انعطاف‌پذیر شکل داد تا راحتی بیشتری را فراهم آورد. در واقع شرکت هوندا هیرو علاقه‌مند به استفاده از ابزارهای جدید برای دستیابی به فرهنگ کاری جدیدی است تا در صنعت مربوطه به عنوان نمونه شناخته شود.




دایره کنترل کیفیت

هوندا ژاپن به ایجاد ارتباطات موثر در همه سطوح و در درون هر سطح اعتقاد دارد و همچنین این شرکت گروه‌های کاری کوچکی را شکل می دهد که منجر به افزایش بهره‌وری، فراهم آوردن محیط کاری بهتر و خلق دانش جدید می‌شود. این گروه‌ها برای حل مشکلات متعدد ایده‌ها، برداشت‌ها و نظرات خود را ارائه می‌دهند. هدف از این فعالیت‌ها این است که هر کارمندی رشد شخصی خود را در تعامل با دیگران تجربه کند. کارمندان مشکلات روزانه از جمله فعالیت های تولیدی، رفت و آمدها به محل کار یا امکانات را به کمک یکدیگر حل می‌کنند. یک گروه پنج نفری در کنار هم جمع می‌شوند (دایره رسیدگی به مشکل را تشکیل می دهند)، تا در زمان استراحت در مورد حل مشکلات باهم گفتگو کنند. این کار به مدیریت کمک می‌کند تا بدون صرف هزینه وضعیت را به وسیلة کارکنان بهبود بخشد. تشکیل این گروه‌ها همچنین به بهبود روابط افقی بین افراد و شبکه‌هایی که در انتهای هرم سازمانی قرار دارند، نیز کمک می‌کند.


شرکت هوندا ژاپن مجامع بین‌المللی و کنفرانس‌هایی برای بحث در مورد ایده‌های موجود پیرامون دایره کنترل کیفیت برگزار می‌کند. در این همایش‌ها تیم‌های کاری در مورد مشکلات و راه‌کارها به سخنرانی می‌پردازند و در نهایت دانش ایجاد شده در یک واحد می‌تواند در واحد دیگر (در کشور دیگری) پیاده‌سازی شود. در شرکت هندا هیرو دایره‌های کنترل کیفیت فقط در سطح فعالیت‌های تولیدی شکل گرفته است که به طور مستقیم به سود شرکت مربوط می‌شود. در این شرکت از میان 32 دایره کنترل کیفیت، تنها 17 گروه در ساعات کاری فعال هستند؛ زیرا مدیریت سیستم پیشنهاد را به دایره کنترل کیفیت ترجیح می‌دهد و در نتیجه این دوایر نقش ثانویه دارند.




سیستم پیشنهاد

شرکت هوندا ژاپن از سال 1953 "سیستم پیشنهاد" را راه‌اندازی کرده است. از آنجایی که این شرکت به آزادی بیان و ابتکار کارمندان اهمیت می‌دهد، سیستم پیشنهاد را برای تحقیق این فلسفه ایجاد کرده است. این سیستم برای بهبود عملکرد کارکنان به‌کارگرفته شده است تا به آنها اجازه دهد ایده‌های جدید خود را مطرح کنند و به‌کار بندند و از این طریق رضایت خاطر مطلوبی به‌دست آورند. ایجاد سیستم پیشنهاد دو هدف دارد: اول، بهره‌وری را افزایش دهد و دوم، جریان ارتباطات از پایین به بالا را تسهیل نماید تا دانش از سطوح پایین به صورت مارپیچی به حرکت درآید. مشارکت در سیستم پیشنهاد ماهیت داوطلبانه دارد، اما نرخ مشارکت حدود 90 درصد است. سیستم سازماندهی شده پیشنهاد علت موثر بودن این سیستم در شرکت هوندا ژاپن است. این سیستم صریح شدن دانش ضمنی را تضمین می کند و پشتیبان ثبت دانش است.
پیشنهاد ارائه شده توسط یک کارمند در فرم های مخصوصی نوشته می‌شود و در آن زمینه پیشنهاد و توضیحات مربوطه نگارش می‌گردد. یکی از کارمندان مسئول سیستم پیشنهاد هر بخش است و هر سال معاون مدیر شرکت تصمیم می‌گیرد که کدام کارمند را برای این مهم انتخاب کند. این فرد مسئول تشویق بقیه افراد بخش به مشارکت در سیستم پیشنهاد و موفقیت این سیستم است. پس از جمع‌آوری پیشنهاد فرد مسئول به همراه مدیر به صورت زیر در مورد پیشنهاد قضاوت می کنند:


الف) تاثیرگذاری بر روی سود
ب) ابتکار ایده
ج) مشارکت در جهت بهبود


هر پیشنهاد به بخش مربوطه فرستاده می‌شود تا توضیحات مرتبط جمع‌آوری شود و این نظرات قبل از فرستاده شدن به مجمع مدیریتی بررسی می‌گردد. تنها پیشنهادات بسیار عالی به کمیته رهبری متشکل از مدیران بخش‌های کارخانه فرستاده می‌شود. در نهایت پیشنهاد ارزیابی می‌شود و امتیاز می‌گیرد. پیشنهاد پذیرفته شده بر روی تابلوی اعلانات قرار می‌گیرد و عکس فرد پیشنهاد دهنده به آن الصاق می‌شود. در نهایت پیشنهاد برای اجرائی شدن در دستور کار قرار می‌گیرد. تمام این کارها در طول یک ماه انجام می‌شود. هر کارمند به نسبت میزان مشارکت در سیستم پیشنهاد و ارزش هر پیشنهاد امتیاز و پاداش دریافت می‌کند. هدایا و پاداش به نسبت میزان امتیاز دریافت شده در جشن روز تأسیس شرکت به کارمندان اهدا می‌شود.
چه در صورت قبولی و چه در صورت رد شدن هر پیشنهاد، پاسخ مطابق با روند نمایش داده در شکل 1 با ارئه توضیحات به فرد پیشنهاد دهنده فرستاده می‌شود. این کار باعث تشویق به ادامه همکاری در مورد کارمندانی می‌شود که پیشنهاد آنها مورد قبول واقع نشده است. علاوه بر آن، نکته‌های ذکر شده در پاسخ منجر به افزایش اطلاعات کارمندان در مورد نوع دانشی می‌شود که شرکت بر روی آن تمرکز دارد و از اشتباهات آتی جلوگیری می‌گردد.



ساختار جریان پیشنهاد در هوندا ژاپن.png



شکل شماره1: ساختار جریان پیشنهاد در هوندا ژاپن

A: فرم مربوط به پیشنهاد
B: فرم مربوط به قضاوت کمیته راهبری



ساختار جریان پیشنهاد در هیرو هوندا.png


شکل شماره2: ساختار جریان پیشنهاد در هیرو هوندا


مطابق شکل 2،  به طور سازماندهی شده در بالاترین نقطه سیستم پیشنهادی، کمیته راهبری متشکل از مدیران بخش‌های کارخانه قرار دارند که تصمیمات نهایی در مورد پاداش را می‌گیرند. هماهنگ کنندگان بخش‌ها به این مجمع یاری می‌رسانند. آنها از هر بخش انتخاب می‌شوند و در سایت‌های کاری مختلف کارخانه کار می‌کنند. کار این افراد جمع آوری پیشنهادات، امتیازدهی و پیاده‌سازی آن پیشنهاداتی است که در دستور کار قرار گرفته‌اند. کمیته رهبری و هماهنگ‌کنندگان بخش‌ها هر هفته جلسه تشکیل می‌دهند تا پیشنهادی را که قرار است در یک ماه آینده بررسی نمایند، انتخاب کنند. شاخص‌های اصلی امتیازدهی شامل صرفه‌جویی در هزینه (50 درصد)، سیستم و کیفیت (30 درصد)، ابتکار ایده (10درصد) و قابلیت اجرایی (10 درصد) است. پیشنهاد در قالب استاندارد توسط کارمند به هماهنگ‌کنندگان بخش‌ها فرستاده می‌شود و طبق شاخص‌های بالا مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. در صورتی که پیشنهاد مربوط به بخش دیگری باشد، به بخش مربوطه فرستاده می‌شود و شایستگی آن مورد بررسی قرار می‌گیرد. هنگامی که پیشنهاد شایستگی لازم را داشته باشد، کارمند مطلع می‌شود. در جلسه مشترک بین کمیته رهبری و هماهنگ‌کنندگان بخش‌ها، بهترین پیشنهاد ماه انتخاب می‌شود. پیشنهاد انتخاب شده برای پیاده‌سازی در دستور کار قرار می‌گیرد. هنگامی‌که یک پیشنهاد مربوط به دو یا چند بخش باشد، موانع بین بخشی تجزیه و تحلیل می‌شود و منجر به جریان دانش ضمنی می‌گردد. بعد از گذشت 15 روز از پیاده‌سازی پیشنهاد، موثر بودن آن مورد بازبینی قرار می‌گیرد. این ارزیابی در قالب گزارشی مدون می‌شود که مبنای پاداش کارکنان قرار می‌گیرد. 




مطالعه موردی سانیو ژاپن و بی پی ال سانیو

بعد از جنگ جهانی دوم، آمریکایی‌ها به بازسازی عظیم اقتصاد ژاپن پرداختند. تمرکز زدایی صنایع یکی از این اقدامات بود. در این بین، شرکت ماتسوشیتا الکترونیک به دو شرکت کوچک تقسیم گردید. توشی ایو که برادر خانم ماتسوشیتا بود، یکی از اعضا اصلی ماتسوشیتا الکترونیک بود و شرکت خود را (در سال 1950) به نام سانیو  به معنی سه اقیانوس آرام، اطلس و هند تاسیس کرد. محصولات اولیه شرکت سانیو وسایل ساده‌ای مثل رادیو، ماشین ظرف‌شویی، کولر و یخچال بوده و استراتژی‌های اولیه آن شامل بازاریابی بر مبنای مزیت رقابتی قیمتی بوده است. این شرکت در ابتدا محصولات خود را به کشورهای درحال توسعه صادر می‌کرده است. در حدود سال 1970 شرکت سانیو به سمت تکنولوژی‌های مدرن در صنعت الکترونیک و برق گرایش پیدا کرد.


شرکت سانیو ژاپن ماهیت محافظه کار دارد و روش هدایت از دور را برای شرکت های زیرمجموعه خود انتخاب می‌کند. در شرکت اصلی تکنیک‌های مدیریتی از جمله تولید به‌هنگام، مدیریت کیفیت جامع و کایزن (بهبود مستمر) مورد استفاده قرار می‌گیرد و  این روش‌ها در موفقیت شرکت برای پیاده‌سازی مدیریت دانش علاوه بر کاهش هزینه‌ها و افزایش کیفیت تاثیرگذار بوده است. مدیران شرکت نیز نسبت به اهمیت نقش این روش‌ها در ایجاد جریان مارپیچی دانش در قسمت‌ها و سطوح مختلف سازمان مطلع هستند.


شرکت بی پی ال در سال 1963 تاسیس شده است و هم اکنون 40 درصد سهام این شرکت در اختیار شرکت سانیو ژاپن است. این شرکت مأموریت خود را دستیابی به رهبری بازار در تمام بخش‌های کاری خود می‌داند و این مهم را با استفاده از بهترین و مناسب‌ترین تکنولوژی‌ها، به‌کار بردن بهترین قواعد ساخت و مؤثرترین روش‌های بازاریابی محصولات و خدمات با کیفیت، اجرا می‌کند تا به طور مستمر بهترین ارزش را در مقابل هزینه پرداخت شده به مشتریان ارائه دهد. همچنین این شرکت از تکنیک نگهداری تولید جامع  نیز استفاده می‌کند که مراحل آن شامل مرحله مقدماتی، پیاده‌سازی، توسعه کامل و کاربری مداوم می‌شود. در این روش بهره‌وری، کیفیت، هزینه، تحویل، امنیت، آموزش و اخلاق را می‌توان تقویت نمود. مدیران ارشد این شرکت دوره‌های آموزشی را در ژاپن گذرانده‌اند و دانش چگونگی انجام کار را در زمینه‌های عملیاتی دارند.
روش تولید به‌هنگام در این شرکت توسط یکی از مدیران پروژه با کاهش زمان حمل‌ونقل از کشورهای خارجی و کاهش موجودی انبار به اندازه یک روز منجر به صرفه‌جویی بسیاری در هزینه‌های شرکت شد. از آنجایی که این روش تنها توسط این مدیر میانی انجام می‌شد و مدیران ارشد از آن اطلاعی نداشتند، بنابراین مدیریت دانش در این حوزه وجود نداشت.




دایره کنترل کیفیت

سانیو ژاپن انواع گوناگونی از گروه‌های کاری کوچک را در سازمان ایجاد کرده است و در هنگام مراجعه برای این پژوهش مسئولین این شرکت در حال اجرای طرحی آموزشی برای تقویت دانش کارکنان به نام QPPORF بودند. در این طرح تمرکز اصلی بر موضوعات کیفی، عملی، برنامه‌ریزی، تغییرات اساسی و محیط کارخانه بود و تمام وجوه و عملیات سازمانی شرکت سانیو ژاپن را شامل می‌شد. در این طرح همه گروه‌های کاری از جمله گروه‌های کنترل کیفیت، شرکت داشتند و تابلوهایی شامل توضیحات مربوط به وظایف هر گروه در طول کارخانه و فضای کار کارمندان نصب شده بود. یک بار در سال نیز به فعالیت‌های دایره کنترل کیفیت پاداش تعلق می‌گرفت.


دایره کنترل کیفیت در شرکت بی پی ال تنها محدود به سطح عملیاتی بود زیرا مدیران شرکت وجود این گروه‌ها را در سطوح ستادی لازم نمی‌دانستند و همچنین در مورد مفهوم دایره کنترل کیفیت در بخش ستادی مشکلاتی وجود داشت. همچنین این شرکت از دو طرح زیر برای رشد شرکت خود استفاده می‌کرد: 1) تدارکات ادغام شده و تولید در سطح جهانی (WCMIL) ، 2) نگهداری تولید جامع (TPM). کارخانه‌ها برای اجرای هر یک از این روش‌ها انتخاب می‌شوند.



سیستم پیشنهاد

سیستم پیشنهاد در سانیو ژاپن به صورت داوطلبانه می‌باشد و نرخ مشارکت در آن حدود 90 درصد برآورد شده است. مطابق شکل 3، کارمندان پیشنهادات را به مدیر میانی تحویل می‌دهند و یک کمیته پیشنهادات برتر را انتخاب می‌کند. جریان موجود در روند بررسی پیشنهادات مشابه شرکت هندا ژاپن است اما به درون کارخانه محدود می‌شود.



ساختار جریان پیشنهاد در سانیو ژاپن.png



شکل شماره3: ساختار جریان پیشنهاد در سانیو ژاپن
A: فرم مربوط به پیشنهاد
B: فرم مربوط به قضاوت کمیته راهبری

عکس و نام اشخاصی که پیشنهادات برتر را ارائه کرده‌اند، بر روی تابلوها نصب شده در طول کارگاه در معرض نمایش قرار داده می‌شوند. همچنین اطلاعات فردی با میزان مشارکت آنها در سیستم پیشنهاد بر روی این تابلوها الصاق شده است. هدف از این کار تشویق کارکنان به مشارکت در این سیستم است. از سوی دیگر ادامه دادن این روش فرصتی را به مدیریت می‌دهد تا با کارکنانی که پیشنهادات را مطرح کرده‌اند، گفتگو داشته باشند و هر یک از کارکنان در مورد نحوه بهتر انجام کارهای خود فکر کنند. در این شرکت، بسیاری از کارکنان زمان استراحت خود را به نوشتن پیشنهاد اختصاص می‌دهند. تمام گروه‌های کاری کوچکی که بتوانند در سطح عملیاتی به فعالیت بپردازند، در سطوح ستادی از جمله حسابداری، روابط عمومی، تحقیق و توسعه و تدارکات نیز می توانند مفید واقع شوند. چنین روشی موجب تشویق کارکنان می‌شود تا در درون یک تیم حتی بعد از ساعات کاری در مورد مشکلات موجود بحث و تبادل نظر کنند. هر ماه به کارمندی که بهترین پیشنهاد را ارائه کرده باشد به صورت نقدی یا از محصولات سانیو پاداش داده می‌شود و در پایان سال نیز به بهترین پیشنهاد دهنده سال پاداشی تعلق می‌گیرد. نوع این پاداش‌ها بیشتر نقدی است و میزان تلاش کارکنان مقدار پاداش را تعیین می‌کند. شرکت سانیو در تلاش برای ایجاد محیطی است که کارکنان را برای ارائه ایده‌هایشان تشویق کند؛ بنابراین، محیطی با میزان تعامل بسیار زیاد ایجاد کرده است.


در شرکت سانیو بی پی ال سیستم پیشنهاد فقط در سطح مدیران ارشد اجرا می‌شود زیرا اجرای آن در سطوح دیگر به منابع بیشتری نیاز دارد و به عنوان اولویت در دستورکار سازمان قرار ندارد. مدیریت دانش در این شرکت فقط به دانش صریح محدود می‌شود و عدم وجود سیستمی که دانش تولید شده در سطوح مختلف را جمع‌آوری کرده و در دیگر قسمت‌های سازمان منتشر کند، منجر به محدود شدن توسعه دانش صریح می‌گردد. از مطالعه هر دو شرکت می‌توان به این نتیجه رسید که مدیریت دانش ژاپنی با هدف بهره‌برداری از دانش منجر به پیاده‌سازی این تکنیک‌ها شده است. در شرکت هندا ژاپن، تجربه کسب دانش در کنفرانس‌های سالیانه نه تنها به جریان مارپیچی دانش از سطوح پایین شرکت کمک کرده بلکه منجر به انتشار دانش به دیگر قسمت‌های سازمان شده است. اما در هند، مدیران ارشد باید مدیریت دانش را بهتر درک کند زیرا در شرکت‌های هندی مدیریت دانش تنها محدود به مدیریت دانش صریح است.


درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت