پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

بازبینی سازمان‌های دانش‌محور (قسمت دوم)




بازبینی سازمان‌های دانش محور (قسمت دوم)
نویسنده: مایکل اچ زَک (1)، 2003
ترجمه و تلخیص: نیکو راحتی




گام‌های‌ حرکت سوی یک سازمان دانش محور

بازنگری در فرایند، مکان، هدف و چشم انداز، هدفی دشوار اما قبل دستیابی است. مدیرانی که می‌خواهند شرکت خود را به سوی یک سازمان دانش محور سوق دهند می‌بایست بر چندین فعالیت کلیدی تمرکز نمایند:



rethinking.jpg



  1.  ماموریت و هدف سازمان را برحسب دانش بنویسید.
    به‌عنوان مثال، گروه بانک جهانی امروزه خود را بانک دانش می‌نامد. این مطلب تنها نمایشی نیست. بانک جهانی مسیری طولانی برای درک و مدیریت نقش مدیریت و یادگیری در کاهش فقر جهانی پیموده است. این بانک تشخیص داد که تنها تامین بودجه‌های توسعه‌ایی راه حل موثری جهت کاهش فقر جهانی نیست و از این رو اقدام به سرمایه‌گذاری و تشویق خلق و اشتراک‌گذاری دانش نموده است. قرض دادن پول تنها بخشی از روش‌هایی است که بانک جهانی جهت انجام ماموریت خود انجام می‌دهد. همچنین، شرکت ملی لینکلن (2)  در زمان درآمدن به تملک بیمه‌ی اتکائی سوییس (3)، خود را به جای یک فروشنده‌ی خدمات بیمه، تامین کننده‌ی مدیریت ریسک مبتنی بر دانش می‌دانست. استراتژی، سازمان، زیرساخت تکنولوژیکی و فرایندهای اصلی آن همگی متمرکز بر ایجاد و نگهداری پایگاه دانشی استراتژیکی بود که محصولات و خدمات آن را تولید می‌نمودند. هرشرکتی که بخواهد همانند شرکت لینکلن تغییر نماید باید بتواند نقش استراتژیک دانش را در سازمان خود تعریف نماید.



  2. صنعت و موقعیت سازمان را بر حسب دانش تعریف نمایید
    .
    کدهای سنتی  SIC (4) که مبتنی بر خدمات و محصولات هستند دیگر تصویر واضحی از اینکه شرکت‌های گوناگون در چه صنایعی قرار می‌گیرند، ارائه نمی‌دهند. امروزه مهمترین وجه مشترک رقبا داشتن دانش مشابه است، نه محصول مشابه. به‌عنوان مثال شرکت‌های غذایی و دارویی کدهایSIC متفاوتی دارند اما دارای انواع مشابه پتنت، تخصص کارکنان و سایر معیارهای مبتنی بر دانش  می‌باشند. یک شرکت دارویی که صنعت خود را از دیدگاه دانشی می‌بیند، شرکت‌های غذایی تولیدکننده محصولات کم چرب را تحت نظر می‌گیرد و یک شرکت فعال در زمینه‌ی تصویر سازی و عکاسی این را تشخیص می‌دهد که شرکت‌های الکترونیکی ممکن است بیشتر از شرکت خود او درباره‌ی نسل آینده‌ی دوربین‌های دیجیتال بدانند.



  3. استراتژی شرکت را با در نظر گرفتن دانش تدوین نمایید
    .
     یک سازمان دانش محور، استراتژی خود را علاوه بر آنچه ارائه می‌دهد، برمبنای آنچه می‌داند‌‌‌ تعریف می‌کند. چنین سازمانی نقاط استراتژیک خود را نقاطی می‌داند که در آن‌ها داشتن دانش بیش از رقبا، مزیت رقابتی برای شرکت ایجاد خواهد نمود. چنین سازمانی می‌داند که دانش محدودیت‌هایی بر آنچه شرکت می‌تواند به طور موفقیت آمیز انجام دهد، اعمال می‌دارد. به‌عنوان مثال تخصص اصلی شرکت  Capital One Financial  در سفارشی سازی (5) و  تحلیل ریسک هدفمند (6)  است نه در فروش کارتهای اعتباری. این شرکت استراتژی خود در زمینه مدیریت ریسک مالی فردی را بر مبنای دانش عالی خود در  مدل‌سازی آماری و طرح آزمایشی تدوین می‌نماید. اما، این شرکت به وضوح می‌داند که نمی‌تواند در بازارهای نامستعد برای توسعه‌ی پایگاه‌های داده‌ی اختصاصی با قابلیت تحلیل آماری (به طور مثال سازمان‌های بیمه یا وام دهنده) به رقابت بپردازد.

  4.  به اجرای فرایندهای مدیریت دانش و ساختارهایی بپردازید که به‌طور مستقیم نیازهای دانشی استراتژیک سازمان را پشتیبانی نمایند.
     مدیریت دانش اخیراً مورد نکوهش قرار گرفته است اما بخش اعظم این نکوهش را می‌توان مرتبط با این موضوع دانست که بیشتر فعالیت‌های مدیریت دانش بر دانش استراتژیک متمرکز نیستند. سازمانی که استراتژی خود را بر حسب دانش تعربف نموده و نقاط اهرمی دانش استراتژیک را شناسایی می‌کند، خواهد دانست که تلاش‌های مدیریت دانش خود را بر چه قسمت‌هایی متمرکز سازد تا به بازده بلند مدت از سرمایه‌گذاری خود دست یافته و در فعالیت‌های مدیریت دانش از رقبای خود پیشی بگیرد.



  5. سازمان خود را به یک سازمان یادگیرنده‌ی استراتژیک تبدیل کنید
    .
     توانایی یک سازمان در پایدار نمودن مزیت دانشی بر توانایی آن در یادگیری استوار است. سازمان‌های موفق به دنبال فرصت‌هایی برای آزمایش و یادگیری در حوزه‌های دانشی هستند که از نظر آن‌ها استراتژیک به‌شمار می‌روند. همچنین مشارکت دادن مشتریان، شرکای تجاری، تامین‌کنندگان، مصرف‌کنندگان و گروه‌های ذینفع و به طور کلی هرکسی که بتواند در خلق دانش‌های مورد نیاز به سازمان کمک نماید از اهمیت زیادی برخوردار است. در نهایت، شیوه‌ی تقویت یادگیری سازمانی این است که استراتژی سازمان به‌عنوان یک فرضیه در نظر گرفته شود و سپس مورد آزمون قرار بگیرد. به‌طور مثال، Capital One، هر بازار، هرمحصول و هر فرایند را یک آزمایش می‌داند که باید اندازه‌گیری و آزمون شده و بهبود یابد.



  6. مشتریان و بازار خود را نه‌تنها براساس محصولات و خدمات بلکه همچنین براساس میزان امکان
    یادگیری دانش  از آن‌ها  بخش‌بندی کنید
    .
    شرکت‌هایی مانند Capital One  و  Lincoln Relookضمن بهره‌گیری از دانش خود درباره‌ی مشتریان کنونی که  فرصت‌های یادگیری فزاینده را ایجاد می‌نماید، فعالانه به دنبال بخش‌هایی از بازار هستند که دانش کمی نسبت به آنها دارند. بخش‌های جدید مشتریان مهم‌ترین منبع یادگیری و فرصت‌های استراتژیک آینده هستند.



  7. مخارج یادگیری را سرمایه گذاری تلقی کنید نه هزینه.
    مدیران می‌بایست سرمایه‌گذاری در یادگیری را  گزینه‌ای جهت عملکرد‌های بعدی دانسته و آن را  بر اساس تحلیل‌های سنتی  ROI یا  DCF هزینه‌‌ی از دست رفته به شمار نیاورند. کسب یک مشتری در ازای یک زیان، سرمایه گذاری خوبی است اگر منجر به یادگیری قابل توجه در رابطه با فرصت‌های آینده بازار شود و یا آنقدر شرکت را در میدان رقابت حفظ کند که شرکت بتواند یادگیری بیشتری در رابطه با یک فرصت کسب نماید. به‌عنوان مثال Lincoln Re مرتباً از مدل‌های قیمت‌گذاری انتخاب‌‌ها جهت ارزش‌گذاری سرمایه‌گذاری خود در دانش و یادگیری استفاده می‌کند. سازمان‌های دانش‌محور اقتصاد را به اندازه‌ی ارزش استراتژیک یادگیری درک می‌کنند.



  8. در مدل کسب‌وکار خود تجدید نظر کنید.
    شرکت‌‌هایی که در حال تغییر از یک فروشنده محصولات فیزیکی اولیه به محصولات دانش‌محور هستند، شاهد تغییر شدید در اقتصاد کسب‌وکار خود خواهند بود. شرکت IBM که امروزه بیشترین درآمد خود را از فروش دانش خود دارد، چنانچه محصولات رقبایش نفع بیشتری برای مشتریانش داشته باشند آن‌ها را به مشتریان خود پیشنهاد می‌دهد: چرا که شرکت می‌داند که دانش آن برای مشتریان ارزش بیشتری از سخت‌افزارهایش دارد (در نتیجه سود بیشتری برای IBM به دنبال خواهد داشت). همچنین، آزمایشگاه‌های باک‌من (7) به این نتیجه رسیدند که با فروش مقدارکمتری از تولیدات شیمیایی، ارزش بیشتری به مشتریان ارائه نموده‌اند. شرکت‌هایی که می‌خواهند در این جهت تغییر نمایند باید قیمت‌گذاری و مدل‌های تحویل کالای (8) دانش محور را اتخاذ نموده و با استفاده از افراد، فرهنگ و پاداش مناسب از آن‌ پشتیبانی نمایند.



  9. مدیریت منابع انسانی را جدی بگیرید.
    یک سازمان دانش محور، بر اساس دانش مورد نیاز خود جهت رقابت و اجرای استراتژی‌ها اقدام به گزینش کارکنان نموده و به توسعه‌ی مشاغل آن‌ها می‌پردازد. چنین سازمانی بر سرمایه‌ی اجتماعی خود به‌عنوان یک عامل انگیزشی قوی برای خلق، تبادل و کاربرد دانش متکی است و خلاقیت، ریسک پذیری، آزمایش، تخیل و حتی شکستی که منجر به یادگیری می‌گردد را مورد پاداش‌دهی قرار می‌دهد.



  10. ماموریت سازمان را  از طریق هماهنگی ارتباطات داخلی و خارجی بهبود بخشید
    .
    بخش عمده‌‌ی تبدیل شدن به یک سازمان دانش محور این است که سازمان درکی واحد و یکپارچه از آنچه می‌خواهد انجام دهد داشته‌باشد. به همین دلیل آزمایشگاه‌های باک‌من منابع بسیاری را در انتقال چشم‌انداز دانشی خود به کارکنانش، سرمایه گذاری نمود.


(1)Michael H. Zack
(2)Lincoln National Corp
(3)Swiss Reinsurance
(4)Standard Industrial Classification
(5)Micromarketing
(6)Targeted risk analysis
(7)Buckman labs
(8)Delivery model


درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت