پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

مصاحبه با دکتر جاشاپارا، نویسنده کتاب "رویکری منسجم بر مدیریت دانش"




دکتر آشوک جاشاپارا یکی از متخصصان بین‌المللی شناخته شده در زمینه‌ی مدیریت دانش است.
مطالعات وی عمدتاً در زمینه‌ی بررسی رویکردهای فلسفی به دانش سازمانی، انتقال دانش و یکپارچه‌سازی ادبیات گسسته‌ی یادگیری سازمانی، سیستم‌های اطلاعاتی و مدیریت استراتژیک می‌باشد. دکتر جاشاپارا کتاب‌ها  و مقالات متعددی منتشر ‌ و جوایز بسیاری برای این تالیفات کسب نموده‌اند‌‌. به علاوه دریافت 1 میلیون یورو  بودجه‌ی تحقیقات از مجامعی چون شورای پژوهش‌های اقتصادی و اجتماعی (ESR)،  اتحادیه اروپا و سازمان ملل را باید از افتخارات بزرگ ایشان محسوب نمود. ایشان به‌عنوان مدیر گروه مدیریت دانش در دانشگاه Loughborough  و عضو هیئت موسس گروه تحقیقات iCOM در دانشگاه رویال هالووی فعالانه به توسعه‌ی شبکه‌های پژوهشی ملی و بین‌المللی در مدیریت دانش پرداخته‌اند. لازم به ذکر است که کتاب ایشان با عنوان "رویکردی منسجم بر مدیریت دانش" اخیراً به فارسی ترجمه شده است.
حضور دکتر جاشاپارا در سومین کنفرانس ملی مدیریت دانش در ایران، فرصتی در اختیار مشاوران توسعه آینده قرار داد تا گفتگویی با ایشان داشته و دیدگاه‌های ایشان را در رابطه با چالش‌های مدیریت دانش و راهکارهای این چالش‌ها جویا شود. متن این مصاحبه را در ادامه می‌خوانید.



مصاحبه کننده: نیکو راحتی 
                              Nikou Rahati.jpg          Jashapara-Ashok.jpg 
  جناب دکتر جاشاپارا در ابتدا تشکر می‌کنم از این‌که وقت خود را در اختیار مشاوران توسعه آینده قرار دادید تا مارا در برطرف نمودن  دغدغه های سازمان‌های ایرانی در پیاده‌سازی مدیریت دانش یاری دهید. برای شروع اجازه بدهید بپرسم آیا پیش‌تر نیز در رابطه با مدیریت دانش به ایران سفر کرده اید؟ کیفیت پیاده‌سازی مدیریت دانش در ایران را چگونه ارزیابی می‌کنید؟



  • خیر، این اولین بار است که به ایران آمده‌ام و در هیچ پرو‌ژه‌ی مدیریت دانش ایرانی نیز مشارکت نداشته‌ام . بنابراین خود را شایسته‌ی اظهار نظر درباره‌ی کیفیت پیاده‌سازی پروژه‌ها نمی‌دانم.




پس اجازه بدهید به دغدغه‌های مدیریت دانش به طورکلی بپردازیم. همواره اولین سوال سازمان‌های در رابطه با مدیریت دانش این است که چرا مدیریت دانش برای سازمانشان ضروری است؟ چه پاسخی برای این دسته از سازمان‌ها دارید؟



  • همانطور که روز گذشته در سخنرانی خود بیان کردم، چه سازمان‌های خصوصی با هدف کسب مزیت رقابتی و چه سازمان‌های دولتی با هدف اثربخشی بیشتر، تمامی سازمان‌ها امروزه به این تشخیص رسیده‌اند که مهمترین منبعی که آن‌‌ها از آن برخوردار هستند، دانش است، به خصوص دانشی که  افراد (نیروی کار) از آن برخوردار است. بنابراین چه برای سازمان‌های خدماتی و چه سازمان‌های تولیدی، این سوال مطرح می‌شود که چگونه می‌توان  از این دانش استفاده نموده و آن را در عمل به‌کاربرد تا بتوان منجر به ارزش افزوده در خدمت یا محصول گردد. بنابراین کاربرد دانش چیزی است که امروزه از مدیریت دانش در تمامی سازمان‌ها انتظار می‌رود؛ چرا که دانشی که به کار نرود، بی فایده است. 




چگونه می‌توان دانش را به عمل تبدیل نمود؟ چه راهی را برای این منظور پیشنهاد می‌کنید؟



  •  (با خنده) به سمینار من که نیم ساعت دیگر برگزار می‌شود بیایید من در آن سخنرانی روش‌های مختلفی که افراد برای این منظور به‌کارگرفته اند را توضیح خواهم داد. شما به سه رکن اصلی مدیریت دانش _ افراد، فرایندها و تکنولوژی_  پیش‌تر اشاره کردید. از جمله روش‌هایی که افراد برای این منظور مورد استفاده قرار داده‌اند می‌توان به انجمن‌های خبرگی، استفاده از انبارهای دانش اشاره کرد اما یک روش فوق‌العاده برای این کار گردهم آوردن گروه‌های مختلف به شکل‌های مختلف و بررسی این است که چگونه می‌توان یک محصول یا خدمت را تغییر و بهبود داد. بنابراین این فرایند نوسازی است که می‌توان از طریق آن در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمود.




به نظر شما سه اصل پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان‌‌ها چیست؟ سه نکته‌ی ا صلی که در پیاده‌سازی مدیریت دانش بر آن بیشتر تاکید دارید، کدام هستند؟



  • اولین اصل یادگیری سازمانی است. به احتمال زیاد شما با یادگیری یک حلقه‌ای (1) و دوحلقه‌ای (2) آشنا هستید. اغلب یادگیری‌های سازمانی یک یادگیری یک حلقه‌ای است؛ بدین معنا که وقتی محیط خارج سازمان تغییر می‌کند، آن‌ها همچنان به کارهای خود ادامه می‌‌دهند و به تغییرات محیط خارج پاسخ نمی‌دهند. اما هنگامی که سازمان‌ها شروع به بررسی روش‌های انجام کار خود در ارتباط با محیط می‌کنند، وارد یک حلقه‌ی جدید، یک راه جدید برای انجام کارها می‌شوند که به آن یادگیری دوحلقه‌ای اتلاق می‌شود. در این حلقه، یادگیری تنها برای تولید دانش مهم است و خروجی هر فرایند یادگیری، دانش است. اگر در سطح فردی نگاه کنیم؛ هنگامی که فردی چیزی یاد می‌گیرد خروجی آن، دانش، مهارت و نگرش جدید است. بنابراین در سطح سازمان نیز نقطه‌ی شروع باید یادگیری باشد.




فکر می‌کنید این یادگیری چگونه می‌تواند اتفاق بیفتد؟



  • یادگیری می‌تواند به شکل‌های مختلفی اتفاق بیفتد. همانطور که روز گذشته یکی از همکاران من بیان نمودند، یادگیری می‌تواند به شکل‌هایی چون یادگیری تجویزی (3)  از طریق دوره‌های آموزشی و یا به صورت یادگیری مبرم (4) که می‌تواند از طریق مکالمه، بحث اتفاق بیفتد . افراد مکالمه را با یک دیدگاه خاص آغاز می‌کنند ولی  در پایان مکالمه به یک مسیر فکری کاملاً جدید وارد می‌شوند.
    دومین اصل می‌تواند تکنولوژی باشدکه در این راستا بسیار موثر است. یسیاری از شرکت‌‌های بین‌المللی در سراسر جهان میلیون‌ها دلار بر اینترنت سرمایه‌گذاری نموده‌اند اما پس از مدتی متوجه شدند که کسی از آن بازدید نمی‌کند. بنابراین اگرچه آن‌ها عالی‌ترین و با کیفیت‌ترین پایگاه داده را داشتند، در صورت عدم استفاده‌ی این پایگاه‌ها توسط دیگران، این پایگاه‌ها کاملاً بی‌ارزش هستند. با این توصیف، نه‌تنها چگونگی  جلب مشارکت و انگیزه‌مند نمودن افراد به استفاده از تکنولوژی برای اشتراک گذاری دانش حائز اهمیت است بلکه همچنین چگونگی استفاده از آن در جهت حل مشکلات سازمان از مهم‌ترین موارد است. در نتیجه، دانش به خودی خود و تنها به‌دلیل دانش بودن مهم نیست بلکه این کاربرد دانش و استفاده از آن در جهت حل مشکلات است که آن را ارزشمند می‌سازد.




بحث جلب مشارکت افراد به استفاده از تکنولوژی و اشتراک‌گذاری دانش، چالشی جدی در پیاده‌سازی مدیریت دانش است، فکر می‌کنید چگونه می‌توان این مشارکت را ایجاد نمود؟



  • راه‌های مختلفی برای این موضوع وجود دارد. یکی از این راه‌‌ها انگیزه‌مند نمودن کارکنان است. در هرسازمان و هر گروهی افراد مختلف به شیوه‌های مختلفی انگیزه‌مند می‌گردند. این انگیزاننده‌‌ها برای برخی افراد پول است، برای برخی دیگر تقدیر است و برای برخی اشکال مختلف جایزه است. چیزی که در اینجا مهم است این است که سازمان‌ها باید عوامل ایجادکننده‌ی انگیزه در سازمان خود را بشناسند.
    بسیاری از سازمان‌هایی که من مشاور آن‌ها در زمینه‌ی مدیریت دانش بوده‌ام، تمایل به استفاده از معیار مشارکت کارکنان در فرایندهای مدیریت دانش جهت ارزیابی عملکرد آن‌ها دارند. آن‌ها اشتراک‌گذاری دانش و مدیریت دانش را در فهرست معیارهای سیستم ارزیابی عملکرد خود قرار داده‌اند و هنگامی که یک مدیر، یک سرپرست و یا یک کارمند مورد ارزشیابی قرار می‌گیرد، از آن‌ها درخواست می‌شود که شواهدی مبنی بر همکاری در فرایند‌های مدیریت دانش ارائه کنند.  بنابراین، عملکرد افراد بر مبنای آن ارزیابی گردیده و جزء وظایف آن‌ها به شمار می‌رود.  در این سازمان‌ها چنانچه فردی در فرایند‌های مدیریت دانش مشارکت نداشت باید در پایان سال به آن‌ها گفته می‌شود که این بخشی از وظایف و مسئولیت‌های شما بوده و شما وظایف خود را انجام نداده‌اید بنابراین نمی‌توانید ارتقاء بگیرید.
    در برخی سازمان‌های این پاداش‌دهی است که افراد را به مشارکت تشویق می‌کند. شرکت Bob Button   یکی از شرکت‌هایی بود که نتایج پیاده‌سازی مدیریت دانش در آن‌ روز گذشته توسط یکی از سخنرانان در کنفرانس ارائه شد. اقدامی که این شرکت به منظور افزایش میزان اشتراک گذاری دانش انجام داد این بود که بدون اعلام قبلی 15دانشکار برتر خود را انتخاب نمود و علاوه بر اینکه آن‌‌ها را به یک مسافرت یک هفته‌ای فرستاد، به هریک آز آن‌‌ها یک لپ تاپ هدیه داد. این شرکت این پاداش‌دهی را تنها یک بار انجام داد و هیچگاه آن را تکرار نکرد اما این موضوع به سرعت در سراسر این سازمان بزرگ پیچید و ناگهان در طی یک هفته نرخ مقالات وارد شده و اشتراک گذاری دانش سر به فلک کشید. آن‌ها هیچ‌وقت این نوع پاداش‌دهی را تکرار نکردند اما ناگهان تاثیری بسیار بزرگ بر فرهنگ سازمان گذاشتند. بنابراین باید گفت که روش‌های مختلفی برای انگیزه‌مند نمودن افراد در سازمان‌های مختلف وجود دارد.




اما این کار باید تکرار شود چرا که پس از مدتی در صورت عدم وجود پاداش، نرخ اشتراک‌گذاری دانش مجدداً کاهش خواهد یافت. این‌طور فکر نمی‌کنید؟



  • در مورد این شرکت می‌دانم که آن‌ها این کار را تکرار نکردند و هنوز از همان نرخ بالای اشتراک گذاری دانش برخوردار می‌باشند اما این بدین معنا نیست که این شیوه در سازمان‌های دیگر نیز موثر خواهد بود. شما به‌عنوان مدیر یک شرکت باید بدانید که چه روشی در سازمان شما جواب می‌دهد.




چالش دیگری که در اینجا مطرح می‌شود این است که نمی‌توان یک روش انگیزشی را برای تمامی افراد یک سازمان به‌کار برد. حتی در درون یک سازمان، عوامل انگیزشی برای افراد مختلف متفاوت هستند و آن‌چه برای یک فرد انگیزاننده است ممکن است هیچ انگیزه‌ای در فرد دیگر ایجاد نکند. یافتن اینکه چه کسی به چه روشی انگیزه‌‌مند می‌شود در سازمان‌های بزرگ کاری بسیار دشوار است. چگونه می‌توان بر این مشکل فائق آمد؟


شناسایی عوامل انگیزشی مختلف برای افراد سازمان تنها از طریق شناخت تدریجی افراد در طی زمان امکان پذیر است. همچنین استفاده از ترکیبی از روش‌های انگیزشی می‌تواند به حل این مشکل کمک نماید. نکته‌ای که در بحث پاداش‌ها و به‌خصوص پاداش‌‌های پولی مطرح می‌شود این است که این نوع پاداش‌ها می‌توانند مانع کارهای گروهی شوند. اگر پاداش تنها به یک نفر به‌عنوان مثال به رهبر تیم اهدا شود. افراد گروه همواره با این سوال مواجه می‌شوند که ما همه در قالب یک تیم فعالیت می‌کنیم پس چرا پاداش تنها شامل یک نفر می‌گردد؟ در این رابطه اهدای پاداش به صورت گروهی می‌تواند این مشکل را حل کند. 


(1)Single loop learning
(2)Double loop learning
(3)Prescribed learning
(4)Emergent learning


 


 


درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت