پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

معرفی ابزارهای مدیریت دانش (قسمت 2)




معرفی ابزارهای مدیریت دانش (قسمت 2)





عالیه سلیمیان
کارشناس ارشد مدیریت دانش
مشاوران توسعه آینده




مقدمه

در شماره پیشین مجله به این نکته اشاره شد که سازمان‌ها متناسب با نیازها و شرایط خود، ابزارهای مختلفی را برای جاری‌سازی استراتژی‌های مدیریت دانش بکار می‌گیرند. ساختار جمعیتی نیروی انسانی، بازه عمر دانش در سازمان، نیاز به بهبود اشتراک دانش و یا خلق دانش، میزان توجه به نوآوری و خلاقیت و زیرساختارهای فناوری اطلاعات در انتخاب ابزارهای مدیریت دانش تاثیرگذار است و چهار ابزار استاد-شاگردی، مرور پس از اقدام، خبره‌یاب و بازی‌سازی معرفی شدند. در ادامه بحث و در این شماره، چهار ابزار دیگر برای پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان ارائه می‌شود.




کافه دانشی (Knowledge café)

کافه دانشی روشی برای بحث و گفتگوی گروهی برای به اشتراک گذاشتن و توسعه دادن افکار و بینش می‌باشد. در کافه دانشی با کنار گذاشتن هر گونه قضاوتی، فرصتی برای بینش عمیق‌تر فراهم می‌شود. کافه دانشی ابزاری برای اشتراک دانش ضمنی است که می‌تواند در تیم‌های کاری، انجمن‌های خبرگی برای کمک به تسهیل یادگیری و دستیابی به یک درک عمیق‌تر از طریق بحث و گفتگو بکار گرفته شود.



فرایند اجرای کافه دانشی بصورت زیر است:

ابتدا تسهیل‌گر جلسه برای حاضرین در جلسه هدف از این گردهمایی را توضیح می‌دهد و در ادامه موضوع جلسه را بیان می‌کند. این موضوع بصورت کلی خواهد بود، به عنوان مثال موانع اشتراک دانش در سازمان چه هستند. در ادامه افراد به گرو‌های پنج نفری تقسیم‌بندی می‌شوند و بر روی موضوع مورد نظر به مدت 30-60 دقیقه بحث و گفتگو می‌کنند. سپس افراد گرد هم می‌آیند و نتایج حاصل از بحث گروهی را بیان می‌کنند. تعداد بهینه افراد برای اجرای کافه دانشی 15 الی 50 نفر است. زمانی‌که تعداد حاضرین در جلسه کافه دانشی پایین باشد، می‌توان هر 10 الی 15 دقیقه با جابجایی افراد میان گروه‌ها، خروجی بحث و گفتگو را بهبود بخشید.




الگوبرداری (benchmarking)

الگوبرداری روشی سیستماتیک است که سازمان‌ها به وسیله آن می‌توانند فعالیت‌های خود را براساس بهترین صنعت یا سازمان اندازه‌گیری و اصلاح کنند. این روش با فراهم‌سازی چارچوبی برای سازمان‌ها که به وسیله آن فعالیت‌های بهترین سازمان مشخص گردیده است و تشخیص وجوه تمایز سازمان موجود با بهترین سازمان، نشان می‌دهد که چگونه می‌توان شکاف‌های موجود را پر کرد.



الگوبرداری دارای 4 مرحله است:



1- گام برنامه‌ریزی: براساس تجارب، برنامه‌ریزی مهم‌ترین فاز فرایند الگوگیری است. در این مرحله انتخاب بخش مورد نظر جهت الگوبرداری انجام می‌گیرد. طبعاً این انتخاب براساس استراتژی سازمان و مشکلات موجود است. پس از آن می بایست تیم الگوگیری تشکیل شود. شناخت کامل و مستندسازی کاری که باید الگوگیری شود و تشخیص مشکلات و گلوگاه‌ها، معیارهای ارزیابی و شاخص‌های مقایسه در مرحله برنامه‌ریزی صورت می پذیرد.



2- جستجو:  شناسایی برای بهترین فرایند و جستجو برای پیداکردن سازمان‌هایی که عملکرد بهتری دارند در این مرحله صورت ‌می‌پذیرد. پس از پیداکردن سازمان‌های موردنظر از بین آن‌ها بهترین انتخاب شده و برقرارکردن ارتباطات اولیه با آن سازمان شروع می‌شود. (سازمان‌ها می‌توانند از داخل سازمان و یا خارج از سازمان باشند)



3- مشاهده: هدف اصلی از این گام، مطالعه فرایندهای سازمان پیشرو و دستیابی به شناخت کاملی از آن‌هاست که نیاز به جمع‌آوری اطلاعات دارد.



4- تجزیه و تحلیل اطلاعات: هدف اصلی در این فاز تعیین تفاوت و شکاف بین سطح عملکرد موجود و عملکرد مطلوب است. در این مرحله می بایستی علل ریشه‌ای این اختلاف شناسایی شده و عوامل آن مورد بررسی دقیق قرار گیرند. برای این کار می‌بایست اطلاعات را به درستی دسته‌بندی کرد. بیش‌ترین تاکید روی اطلاعات مفید است. پس از آن با پردازش اطلاعات فواصل موجود شناسایی شده و علل اصلی شکاف‌های موجود تشخیص داده می‌شود.



5- تطبیق: بدان معنا که سیاستی که براساس آن عمل الگوبرداری انجام شده است می‌بایستی موردپذیرش قرارگیرد. هدف اصلی از این کار ایجاد تحول و بهبود است. پس از آن می‌بایست طرح اجرایی را تهیه و سپس آن را پیاده‌سازی کرد.




کمک همکار (Peer Assist)

کمک همکار یک جلسه و یا کارگاه تسهیل‌یافته می‌باشد که همکاران از تیم‌ها و یا سازمان‌های مختلف، تجربیات، دانش و بینش خود را با تیمی که حول مساله و چالشی درخواست کمک نموده، به اشتراک می‌گذارند.
با شناسایی چالش، افراد خارج از تیم برای کمک گرفتن شناسایی می‌شوند. افراد می‌بایست در حوزه موضوع مورد نظر دارای تجربه باشند و می‌‌توان از ابزارهایی مانند اینترانت سازمان، خبره‌یاب برای جستجو و یافتن افراد با مهارت و تجربیات مرتبط استفاده نمود.



تکنیک کمک همکار زمانی مفید خواهد بود که:


• واحد کسب و کار با چالشی روبروست که سایر همکاران قادر به ارائه تجربیات و بینشی در آن زمینه باشند.
• تنوع دیدگاه‌های بیرونی (بیرون از تیم) طیف گزینه‌ها را افزایش دهد.


بطور سنتی، کمک همکار برای تعاملات رو در رو طراحی شده است، اما وبینارها، فناوری جلسات مجازی امکان برگزاری آنلاین کمک همکار را فراهم نموده است.
زمانی‌که کمک همکار با گروه بزرگی از افراد برگزار می‌شود نیاز به حضور یک تسهیل‌کننده می‌باشد. تسهیل‌کننده می‌تواند از درون و یا بیرون سازمان انتخاب شود. تسهیل‌کننده با مهارت می‌تواند بحث و گفتگو را جهت‌‌دهی نماید و دروس کلیدی را استخراج و تمرکز گروه را بر روی موضوع حفظ نماید. زمان جلسه کمک همکار بستگی به موضوع و تعداد حاضرین در جلسه می‌تواند از یک ساعت تا چند روز باشد.






شبکه اجتماعی سازمانی (Enterprise social network)


شبکه اجتماعی سازمانی متمرکز بر استفاده از شبکه‌های اجتماعی و ارتباطات اجتماعی در میان کارکنان است که از طریق نرم‌افزار شبکه اجتماعی تسهیل می‌شود. نرم‌افزار شامل اصلاحاتی برای اینترانت سازمان و سایر پلتفرم‌های کلاسیک می‌باشد که توسط سازمان‌های بزرگ برای سازماندهی ارتباطات آن‌ها، تعامل و سایر جوانب اینترانت سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد.
طبق پژوهش‌های صورت گرفته چیزی در حدود 3-5 درصد بازگشت بر روی شبکه اجتماعی حاصل شده است و اثربخشی بازاریابی و فروش تا حد زیادی بهبود یافته است.  شبکه اجتماعی سازمان اشتراک دانش را در کنار ارتباطات سازمانی بهبود می‌بخشد و با تشکیل تیم‌های مجازی حول یک موضوع، زمان حل مساله را کاهش می‌بخشد. امروزه نرم‌افزارهای شبکه اجتماعی دارای قابلیت‌هایی مانند ویکی، فروم، مدیریت عکس و ویدئو، ارسال پیام، تقویم کاری، تشکیل انجمن، صفحه پروفایل اعضا و ... می‌باشند که ارتباطات سازمانی را بهبود می‌بخشد. علاوه براین با امکان متصل شدن مشتریان و شرکای سازمان، ارتباطات سریع‌تر و کاراتر برون سازمانی و کسب دانش از ذی‌نفعان بیرونی سازمان فراهم شده است.


 


درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت