پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

5 گام برای استقرار و نهادینه‌سازی مدیریت دانش در سازمان‌ها




5 گام برای استقرار و نهادینه‌سازی مدیریت دانش در سازمان‌ها



امیر خسروانی دهکردی
سردبیر و مدیر ارشد پروژه
مشاوران توسعه آینده




ارتباط پیاده‌سازی مؤثر مدیریت دانش و تغییر

ورود مدیریت دانش به یک سازمان، با فرآیند تغییر فرهنگ آغاز می‌شود و باید به مثابه چنین تغییری بدان نگریسته شود. در خلال این فرآیند، از افراد خواسته می‌شود تا شیوة نگرش خود نسبت به دانش را تغییر دهند به گونه‌ای که:




• دانش را به عنوان دارایی متعلق به اجتماع در نظر بگیرند نه اموال شخصی
• بدانند دانش کالایی اندوختنی نیست و باید به اشتراک گذاشته شود
• به‌اشتراک‌گذاری دانش به عنوان بخشی واقعی از کار روزمره درنظر گرفته شود نه فعالیتی مازاد بر وظایف سازمانی


تغییر فرهنگ سازمانی یکی از الزامات پیاده‌سازی مدیریت دانش است، اما فرآیند تغییر باید مرحله به مرحله انجام شود و نیازمند گذر زمان است. اصولاً امکان‌پذیر نیست که تمامی فرهنگ حاکم بر سازمان را به‌طور ناگهانی و به صورت یک‌جا تغییر داد؛ بلکه این اقدام باید ذره ذره و گام‌به‌گام انجام شود و تک‌تک افراد سازمان باید در فرآیند تغییر مشارکت داشته باشند. بهترین راه‌کار این است که روند تغییر را از جایی شروع کنیم که آسان‌تر است و مقاومت کمتری در مقابل آن وجود دارد و هر چه زمان می‌گذرد، بر شتاب آن افزوده شود. در اکثر سازمان‌ها، ممکن است یک یا دو سال و یا حتی بیشتر طول بکشد تا آثار و شواهد تغییر بروز کرده و پیشرفت در کسب‌وکار مشاهده شود. تغییر کل فرهنگ سازمان به حدود 10 سال زمان احتیاج دارد.


بر اساس تجارب پیاده‌سازی مدیریت دانش Knoco در 20 سال گذشته، بدین نتیجه می‌رسیم که قاطعانه‌ترین رویکرد استقرار مدیریت دانش در سازمان‌ها، رویکرد پایلوت است. در این رویکرد ابتدا عناصر سیستم مدیریت دانش در مقیاس کوچک مورد آزمایش قرار می‌گیرد و کل سیستم در حوزه کوچکی از کسب‌وکار مستقر می‌شود. سپس چارچوب نهایی و استاندارد مدیریت دانش در کل سازمان اعمال خواهد شد. رویکرد پایلوت تنها استراتژی پیاده‌سازی نیست و روش‌های جایگزین دیگری مانند تغییر از پایین به بالا، مدیریت دانش در خفا (رویکرد پارتیزانی)، مدیریت دانش توسط دستورات آمرانه مدیران ارشد، تئوری معرفی از طریق دستاوردی بزرگ (Big bang theory) و تبلیغات، پیاده‌سازی بر مبنای ماژول و مدیریت دانش فرصت‌طلبانه نیز وجود دارد. با این حال هیچ یک از روش‌های فوق به اندازة رویکرد مدیریت تغییر مبتنی بر پایلوت، مثمر ثمر نیست. این رویکرد شامل پنج گام است:


1. ارزیابی وضع موجود و تعریف استراتژی
2. طراحی چارچوب بالقوه مدیریت دانش
3. انتخاب پایلوت و آزمایش چارچوب
4. پیاده‌سازی چارچوب در کل سازمان (Scale up)
5. نهادینه‌سازی و بهره‌برداری از چارچوب مدیریت دانش



Change-Management-Strategy.jpg




گام اول: ارزیابی و تعریف استراتژی

سفر مدیریت دانشی خود را با ارزیابی وضع موجود آغاز کنید. در این مرحله اندازه و دامنه مشکلاتی که سازمان با آن‌ها مواجه است، شناسایی می‌شود.


    • وضعیت فعلی مدیریت دانش چگونه است؟ (اکثر سازمان‌ها بدون آن‌که خود آگاه باشند، فعالیت مدیریت دانشی دارند ولی این فعالیت‌ها برچسب مدیریت دانش بر خود ندارند و سازمان‌یافته نیستند – مدیریت دانش آشوب‌ناک – تعداد انگشت‌شماری از سازمان‌ها هم هستند که سیستم یا نرم‌افزاری برای این کار تعبیه کرده‌اند).
    • کدام‌یک از روش‌هایی که سازمان برای مدیریت دانش‌های موجود به کار می‌برد، موفقیت‌آمیز بوده است و کدام روش‌ها ناموفق عمل کرده‌اند؟
    • سازمان واقعاً به چه سطحی از مدیریت دانش نیازمند است؟


ارزیابی مدیریت دانش، به درک درستی از واقعیت فعلی، شناسایی شکاف‌های دانشی و تعریف دامنه و مقیاس اجرای طرح منجر می‌شود. در واقع این مرحله‌ای است که هرگز نباید مورد غفلت واقع شود. در این مرحله سازمان می‌تواند از کمک‌های یک شرکت مشاور خارجی بهره‌مند شده و بررسی کلی از اهداف مدیریت دانش به عمل آورد. هنگامی‌که نتایج حاصل از ارزیابی مشخص شد، وضع موجود شناسایی شده و چشم‌انداز روشنی از آن‌چه مدیریت دانش قصد رسیدن به آن را دارد، به دست می‌آید.


در مرحله بعد سند استراتژی مدیریت دانش تهیه و تدوین می‌شود. این سند شامل محدودیت‌ها، اصول و محرک‌هایی است که پیاده‌سازی طرح مدیریت دانش را شکل می‌دهند. در تدوین سند استراتژی، نیاز است تا با تیم مدیران ارشد سازمان، برای توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار، ارزش‌های کسب‌وکار و نقاط کلیدی مورد تمرکز و همچنین مقیاس فعالیت‌های مدیریت دانش و اصول اساسی که در پیاده‌سازی باید دنبال شود، بحث و تبادل نظر شود. استراتژی مدیریت دانش باید منطبق بر استراتژی کسب‌وکار باشد، بدین معنا که مدیریت دانش از فعالیت‌های کسب‌وکار حمایت کند و دانشی که برای موفقیت کسب‌وکار حیاتی است را فرآهم آورد.



knowledge-management-strategy.jpg






گام دوم: طراحی چارچوب

هدف نهایی از اجرای مدیریت دانش، نهادینه‌سازی چارچوب مدیریت دانش در ساختار مدیریتی سازمان است. همان‌طور که برای مباحثی نظیر مدیریت مالی، مدیریت کیفیت و مدیریت پروژه چارچوب‌های خاص مدیریتی تعریف می‌شود، برای مدیریت دانش نیز به یک چارچوب مناسب نیاز داریم. قالب و چارچوب مدیریت دانش معمولاً شامل موضوعات زیر می‌شود:


• مجموعه‌ای از نقش‌ها و وظایف که باید در سازمان نهادینه شود
• مجموعه‌ای از فرآیندهای مدیریت دانشی که در جریان‌های کاری نهادینه می‌شود
• مجموعه‌ای از فناوری‌های مدیریت دانش که در قالب گلچینی از ابزارهای فناوری یکپارچه می‌شود
• مجموعه‌ای از عناصر حاکمیتی مدیریت دانش، نظیر سیاست‌ها و معیارها و رویه‌های اخذ گزارش و پشتیبانی مدیریت دانش و همچنین یک ساختار طبقه‌بندی (Taxonomy) مبتنی بر دانش.


معمولاً طراحی چارچوب مدیریت دانش در همان مراحل اولیة پروژه آغاز می‌شود و سپس هر عنصر از طریق انجام فعالیت‌های کوچک جهت اثبات مفاهیم، آزمایش می‌شود. مرحله آزمایش نیز منجر به تولید برخی داستان‌های موفقیت اولیه شده و کل چارچوب جهت به‌کارگیری در پایلوت چندین بار پالایش و بازنگری می‌شود. در این مرحله همچنین نیاز است تا یک برنامه ارتباطی جامع طراحی و تدوین شده و به‌کارگیری آن آغاز شود. برنامه ارتباطی و شبکه‌سازی در ایجاد تغییر فرهنگ سازمان بسیار حیاتی است. به موازات طرح ارتباطات، انجام کمی تجزیه‌وتحلیل ذینفعان نیز پیشنهاد می‌شود. در این مطالعه لازم است تا ایده و درک روشنی از حامیان و مخالفان پیاده‌سازی مدیریت دانش و همچنین قهرمانان و علاقه‌مندان به پیشبرد طرح به دست آید. از نتایج این تجزیه‌وتحلیل برای پیشبرد تعاملات و شناسایی ذینفعان و هدف قراردادن آنان استفاده می‌شود. داستان‌های اولیه از موفقیت‌ها که در مرحله اثبات مفاهیم به‌دست می‌آید، باید در اسرع وقت در سیستم ارتباطی منعکس شود.




گام سوم: به‌کارگیری و آزمایش چارچوب مدیریت دانش در پایلوت

آزمایش عناصر چارچوب که در مرحلة قبل آغاز شده است، باید تا جایی ادامه یابد که همة آن عناصر در بافت سازمانی به‌کار گرفته شوند و امتحان خود را پس دهند. هنگامی‌که تمامی عناصر چارچوب مورد آزمایش قرار گرفت، گام بعدی این است که کل چارچوب در پایلوت مناسب به‌کار گرفته شود و در عمل یک یا چند مشکل و معضل کسب‌وکار را برطرف نماید. در این مرحله، ابتدا مناطق و حوزه‌هایی از کسب‌وکار که با مشکلات دانشی روبه‌رو هستند، شناسایی شده و سپس سیستم مدیریت دانش را به صورت کامل در آن بخش‌ها به اجرا در می‌آوریم. پایلوت سبب می‌شود پیش از استقرار سیستم مدیریت دانش در کل سازمان، بتوان تنظیمات خاصی را بر آن اعمال کرد که خود منجر به تولید درس‌آموخته‌های مفید و داستان‌های موفقیت و ثبت تاریخچه موارد استفاده از سیستم می‌شود که این نتایج بعداً در اجرای طرح مدیریت دانش به‌کار می‌روند. پروژة پایلوت مدیریت دانش مناسب، در موارد زیر راه‌گشا خواهد بود:


    • فعالیت‌های حیاتی کسب‌وکار که برای سازمان جدید است و یادگیری سریع آن‌ها باعث کسب منافع زیادی برای سازمان می‌شود. اگر فعالیتی تنها برای قسمتی از سازمان جدید باشد، انتقال درس‌آموختة آن فعالیت از جایی که قبلاً انجام شده به سایر نقاط سازمان، مزایای بسیاری به همراه خواهد داشت.
    • در فعالیت‌های کسب‌وکار تکراری که نیازمند بهبود مستمر است، مدیریت دانش می‌تواند به منحنی یادگیری شتاب دهد.
    • در فعالیت‌های کاری که در مکان‌های مختلف انجام شده و سطح عملکرد و راندمان متفاوتی دارد، مدیریت دانش باعث کمک به انتقال دانش از کارورزان خوب به کارورزان ضعیف شده و عملکرد آنان را ارتقاء می‌دهد.
    • در حوزة کسب‌وکاری که مشمول تغییرات سریع است و نوآوری و یادگیری سریع برای ادامة حیات آن ضروری می‌باشد، مدیریت دانش می‌تواند از طریق به‌اشتراک‌گذاری دانش در میان تیم‌ها و ارائة فرآیندهای یادگیری و همچنین دسترسی به پایگاه دانش مرتبط، باعث تسهیل در روند کار سازمان گردد.
    • در حوزه‌هایی از کسب‌وکار که رشد سریع در آن‌ها مشاهده می‌شود و نیاز است تا تجربه و مهارت‌های عمیق به منظور ارائة خدمات تقویت شود، مدیریت دانش می‌تواند از طریق تسهیل جذب و انتقال دانش و شتاب دادن به منحنی یادگیری برای کارکنان سطح میانی، به کسب‌وکار کمک نماید.
    • در مناطقی از کسب‌وکار که کارکنان به دلیل نداشتن دانش در کار خود به دام افتاده‌اند، نیز مدیریت دانش می‌تواند با فعال کردن شبکه خبرگان دانش مورد نیاز آن‌ها را تأمین نماید.


معمولاً در پروژة پایلوت چارچوب به صورت کامل در قسمتی از سازمان استقرار می‌یابد و ترکیبی از نقش‌ها، فرآیندها، فناوری و تئوری‌های حاکمیتی به‌کار گرفته می‌شود و در حقیقت یک گام حیاتی در اجرای پروژة مدیریت دانش است.



About-the-Planning-Phase.jpg




گام چهارم: تسری چارچوب مدیریت دانش به سایر واحدها و پیاده‌سازی کامل

هنگامی‌که پروژة پایلوت با موفقیت توأم شد و به نتایج مطلوب دست یافت (و البته اصلاحات و تنظیمات خاص سازمان در طرح مدیریت دانش صورت پذیرفت)، گام بعدی گسترش مقیاس پروژة مدیریت دانش از پایلوت به کل سازمان است (Scale-up & Roll-out). حجم کار در این مرحله بسیار بالاست و مجموعه‌ای از آموزش‌ها، مربی‌گری و ساخت انجمن را دربر می‌گیرد. در خلال این مرحله، مجریان طرح تلاش می‌کنند تا تقریباً تمامی دانشکاران سازمان را تحت پوشش قرار داده و دوره‌های آموزشی و کارگاه‌های مدیریت دانش را برای آنان برگزار نمایند. همچنین نیاز است تا دوره‌های آموزشی مجزا برای هریک از گروه‌های دانشکاران، مدیران و کسانی که نقش مدیریت دانشی خاصی را پذیرفته‌اند، برگزار شود. در مرحله پیاده‌سازی کامل، زمان آن فرا می‌رسد که شبکه‌ای از قهرمانان مدیریت دانش در درون فضای کسب‌وکار تشکیل و تعامل میان آنان تقویت شود. این قهرمانان در حقیقت افرادی هستند که نقش‌های طولانی‌تری را بر عهده می‌گیرند و مأمور اعمال تغییرات سریع در واحدهای خود هستند. معمولاً بهتر است برای این افراد انجمن‌های خبرگی مشخصی ساخته شده و دسترسی آنان به مواد آموزشی و اقلام ارتباطی مدیریت دانش تسهیل شود. شتاب و سرعت به‌کارگیری نرم‌افزارهای ارتباطی در این مرحله بسیار بالاست و کمتر با هدف "فروختن" مدیریت دانش به پیش می‌رود؛ بلکه تلاش می‌کند انتظارات از مدیریت دانش را تحقق بخشد و روش‌های جدید انجام کار را توصیف نماید. مطالعات موردی به‌دست آمده از مرحلة پایلوت بسیار مفید است. این یافته‌ها توضیح می‌دهند که مدیریت دانش چگونه کار می‌کند و چه ارزشی برای سازمان به ارمغان خواهد آورد. به طور همزمان، تیم پیاده‌سازی و مجری طرح سعی می‌کند برای انتقال مسئولیت‌های مدیریت دانش به کسانی که از آن به عنوان نظام استاندارد استفاده می‌کنند، آماده شود (و سکان هدایت کشتی مدیریت دانش را به افراد فعال درون سازمان بسپارد).




گام پنجم: نهادینه‌سازی و به فعالیت واداشتن چارچوب مدیریت دانش

هنگامی‌که گسترش، استقرار و به‌کارگیری چارچوب مدیریت دانش در کل سازمان کامل شد، زمان آن فرا می‌رسد که تیم پیاده‌سازی از سوی مجری طرح بازنشسته شده و نقش‌ها و مسئولیت‌های مدیریت دانش به افرادی که درون سازمان هستند، منتقل شود. این مرحله پایان برنامة جامع پیاده‌سازی است و مدیریت دانش باید هم‌اکنون به طور قاطعانه در سلول‌های سازمان، در فرآیندها و رویه‌های کاری و ساختار مدیریتی، نهادینه شده باشد. اکنون زمانی است که کارکنان سازمان پیشنهاد می‌دهند که کارها را به ما بسپارید و تیم مدیریت دانش بهتر است مسئولیت‌ها را محول کند. هدف نهایی از استقرار مدیریت دانش هم همین است که تمامی مجموعه‌های درگیر در پروژه به این نتیجه برسند که دیگر نیازی به تیم مدیریت دانش نیست. البته قطعاً کار در این‌جا خاتمه نمی‌یابد و حتی زمانی که روند پیاده‌سازی به پایان رسید و چارچوب مدیریت دانش نهادینه شد، همچنان به یک فرد یا گروه کوچک در سازمان نیاز است تا شتاب مدیریت دانش را حفظ نماید. وظیفة اصلی این فرد یا افراد به قرار زیر است:


    • حفظ، نگهداری و مراقبت از سیستم مدیریت دانش (به‌روز رسانی فناوری‌ها، آموزش و متبحرسازی کارکنان در فرآیندهای جدید کاری و مربی‌گری افراد در نقش‌های مدیریت دانش).
    • انجام فرآیندهای پایش، نظارت و ارزیابی
    • تدوین استراتژی‌های بلندمدت‌تر برای مدیریت دانش
    • انجام تمهیداتی برای حفظ، بقا و ارتقاء چارچوب مدیریت دانش


طول عمر و موفقیت مدیریت دانش در سازمان‌های پیشرو، معمولاً به دلیل وجود نقش‌های بلندمدت حمایت‌ کننده در درون سازمان است.



مأخذ: Knoco Newsletter, April 2016, The Implementation issue

 


درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت