پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

دانش حیاتی برای انجام ماموریت سازمان خود را مدیریت کنید!




دانش حیاتی برای انجام ماموریت سازمان خود را مدیریت کنید!





فربد آقالر
کارشناس ارشد مدیریت دانش
مشاوران توسعه آینده




آیا به دانش موجود در سازمان خود اهمیت می‌دهید؟ چه منابع دانشی در سازمان شما وجود دارد؟ کدام بخش از دانش موجود برای شما حیاتی است و چگونه آن را مدیریت می‌کنید؟ کدام حوزه‌های دانشی می‌بایست با هم ادغام شوند تا به نتایج مورد نظر دست پیدا کنیم؟
این‌ها سوالاتی هستند که تعداد کمی از شرکت‌ها پاسخ روشنی به آن داده‌اند و برای آن برنامه‌ریزی کرده‌اند. در این نوشتار که برگرفته از مقاله‌ای در مجله Harvard business review می‌باشد، به صورت دقیق بررسی خواهیم کرد که چطور می‌توان این فرآیند را مدیریت نمود.




دارایی‌های دانشی خود را ترسیم کنید

گام اول، مرزگذاری پیرامون فعالیت‌هایی است که می‌خواهید انجام دهید. حتی اگر بخواهید تمام دانش پراکنده در سازمان را جمع‌آوری و ذخیره کنید (رویکرد سنتی مدیریت دانش)، دستاورد مهمی نخواهید داشت بلکه تنها از حجم اضافه اطلاعات و دانش رنج خواهید برد. در این نوشتار سعی خواهیم کرد به شما کمک کنیم تا آن قسمت از دارایی‌های دانشی خود که به صورت مجزا و یا ترکیبی منجر به رشد آینده شما می‌شود را بیابید. در واقع حتی اگر سازمان شما نظام مدیریت دانش هم داشته باشد، باز هم نمی‌تواند به‌خوبی دانش حیاتی برای انجام ماموریت خود را از لابه‌لای حجم وسیعی از اطلاعات و دانش موجود بیابد.
لیست دارایی‌های کلیدی شما در نهایت باید شامل دارایی‌های "سخت" همچون مهارت‌های فنی و دارایی‌های "نرم" از قبیل فرهنگ حمایت از ریسک پذیری هوشمند باشد. همچنین ممکن است دانشی را شناسایی کنید که باید داشته باشید اما ندارید یا احساس می‌کنید که باید تقویت شود؛ لذا این دانش نیز باید کسب شود.
گام بعد، ترسیم دارایی‌ها در یک نمودار دو بعدی است (شکل 1). در این نمودار، محور عمودی، صریح و ضمنی بودن را نشان می‌دهد و محور افقی میزان پراکندگی می‌باشد.



مدیریت دانش حیاتی برای ماموریت 2.png



شکل 1: نقشه دانش و ابعاد آن


برای پیدا کردن مکان مناسب دارایی‌های خود در نمودار (شکل 1) می‌توانید از دسته‌بندی زیر استفاده نمایید. در صورتی که دارایی شما در دسته اول قرار گیرد در پایین ترین نقطه از محور عمودی و در صورتی که در دسته آخر قرار گیرد در بالاترین نقطه جای می‌گیرد:


• خبره می‌تواند از دانش در انجام کارهایش استفاده کند اما نمی‌تواند آن را به گونه‌ای بیان کند که دیگران از آن استفاده کنند.
• خبره می‌تواند کارها را انجام داده و در مورد دانش آن با دیگران صحبت نماید.
• افراد می‌توانند کارها را با آزمون و خطا انجام دهند.
• افراد می‌توانند کارها را با استفاده از قوانین کلی انجام دهند اما روابط علت و معلولی، واضح نیستند.
• شناسایی و توصیف روابط میان متغیرهایی که در انجام یک کار تاثیر گذارند، میسر است و بنابراین اصول انجام کار مشخص است.
• روابط میان متغیرها به خوبی شناخته شده‌اند و خروجی فعالیت‌ها می‌تواند محاسبه شود و با دقت و اطمینان تحویل داده شود (دارایی‌های دانشی تحت پتنت‌ها و فرم‌های دیگر حفاظت از کپی رایت نگهداری می‌شوند).


همچنین می‌توانید از دسته بندی زیر برای جایابی دارایی دانشی خود بر روی محور افقی از چپ به راست استفاده نمایید:


• فقط یک نفر در سازمان این دانش را دارد.
• تعداد کمی در سازمان دارای این دانش می‌باشند.
• افراد زیادی در یک بخش از سازمان این دانش را دارند.
• افراد در سراسر سازمان دارای این دانش می‌باشند.
• افراد زیادی در کل صنعت این دانش را دارند.
• افراد زیادی در داخل و خارج صنعت این دانش را دارند.




دانش ضمنی در مقابل دانش صریح

دانش ضمنی شامل فهمی عمیق و اغلب حسی است که جمع‌آوری آن مشکل بوده و معمولا ریشه در تجربه بالا در انجام یک کار دارد. مثلا مهندسان باتجربه و رده بالا ممکن است برای حل یک مشکل تکنیکال درکی داشته باشند که دیگران ندارند. همچنین ممکن است این مهندسان نتوانند درک خود را برای دیگران به وضوح توضیح دهند. یا مثلا خبرگانی که در یک شرکت مشاوره استراتژی کار می‌کنند، با تمام وجود خود می‌دانند که چگونه یک مذاکره را هدایت کنند، روابط را بهبود بخشند و یا یک معامله را پایان دهند اما در گفتن دلیل اینکه چرا در یک زمان خاص حرکت خاصی را انجام می‌دهند به دانشجویان مشکل دارند.


دانش ساختاریافته، صریح و یا مستندشده راحت‌تر به اشتراک گذاشته می‌شود. به طور مثال شرکتی که در استفاده از برنامه‌های مبتنی بر کشف دانش خبره است، می‌تواند افرادش را به استفاده از یک متدلوژی خاص ترغیب کند. زیرا منابع، قوانین کلی و چارچوب‌های مفهومی لازم را به خوبی در اختیار آن‌ها می‌گذارد. برخی از دانش‌ها نیز کاملا ساختاریافته و صریح هستند به‌طوریکه می‌توانند در قالب پتنت‌ها، نرم‌افزارها و دیگر دارایی‌های دانشی کسب شوند.




متمرکز در مقابل پراکنده

تا چه حد دانش در داخل و یا خارج از شرکت گسترش یافته است؟ آیا دانش موجود در سازمان به صورت متوازن پراکنده شده یا در یک قسمت از سازمان متمرکز شده است؟ چه تعداد از افراد سازمان به این دانش دسترسی دارند؟ آیا این دانش جزو دانش‌‌های حیاتی سازمان شما است و مزیت رقابتی محسوب می‌شود یا در کل صنعت پراکنده است و همه از آن استفاده می‌کنند؟
با پاسخ دادن به این سوالات می‌توان میزان تمرکز دانش را سنجید و آن را در دسته بندی مناسب خود قرار داد.




تفسیر نقشه دانش

 تجربه شرکت‌های اطلس و بوئینگ ثابت کرده است که ترسیم ساده نقشه دانش و بحث و تبادل نظر درباره آن در تیم ارشد سازمان می‌تواند از بسیاری از حقایق و ایده‌ها برای خلق ارزش پرده بر‌دارد.




برون سپاری جهانی در بوئینگ

مدیران برون‌سپاری بوئینگ می‌دانستند که ارتباطات با مشتریان، تامین‌کنندگان و شرکایشان که در سراسر جهان پراکنده‌اند، تغییر یافته و شکل جدیدی به خود گرفته است. تمام تکنولوژی‌های تولید هواپیمای جدید و ریسک مرتبط با آن منتشر شده بود. بنابراین موفقیت آینده بوئینگ به آموختن نحوه مدیریت وابستگی‌های متقابل میان شرکا مرتبط بود.
مدیران بوئینگ با داشتن این ذهنیت، دانش حیاتی خود را در فعالیت‌های برون‌سپاری جهانی بر روی نموداری ترسیم کردند. آنها مشاهده کردند که دانش‌ مرتبط با هزینه‌ها از قبیل شاخص‌های عملکردی، استراتژی سرمایه فکری و مدیریت تأمین به خوبی ساختاریافته (صریح) شده‌ و به‌صورت گسترده پراکنده شده‌اند. در حالیکه دانش دربارة توانایی‌های تأمین‌کنندگان با وجود اینکه مستند شده‌ است، به خوبی در انجمن‌های برون‌سپاری بوئینگ پراکنده نشده است. دانش‌های دیگر که برای خلق ارزش در آینده بوئینگ موثر هستند نه مستند شده و نه به خوبی تسهیم شده‌اند. به عنوان مثال دانش‌هایی همانند چگونگی بهبود توانمندی‌ها و ایجاد فرهنگ مذاکره و تعامل در بوئینگ، تعیین نیازهای کسب‌و‌کار بوئینگ و استراتژی برون‌سپاری جهانی و مهم‌تر از همه ارزیابی تأثیرات جغرافی سیاسی بر روی تصمیمات برون‌سپاری شرکت بوئینگ از دسته سوم هستند.


در مجموع مدیران بوئینگ تصمیم گرفتند بیشتر انرژی شرکت را به بهبود توان فنی نظیر بهبود فرآیندها و افزایش بهره‌وری اختصاص دهند تا اینکه بر روی رشد استراتژیک و ایجاد گروه‌های تحقیقاتی تکیه کنند. اما هرچه کسب و کار شرکت و نوع تعاملات آن با شرکایش درهم تنیده‌تر می‌شد، روند توسعه دارایی‌های دانشی نیز می‌بایست تغییر می‌کرد.
حقایقی که از طریق ترسیم نقشه دانشی آشکار گردید، تیم بوئینگ را قادر کرد تا چند طرح جدید را به منظور توسعه و انتشار دانش ضمنی در دستور کار قرار دهند. آنها برنامه‌ای را شروع کردند که به کارمندانی که درک عمیق‌تری از تاثیرات جغرافیای سیاسی داشتند کمک می‌کرد تا دانش خود را ساختاربندی کرده و برای استفاده دیگران مهیا کنند. همچنین برنامه‌ای برای شناسایی قابلیت‌های تأمین‌کنندگان کلیدی خود و اینکه چگونه بوئینگ می‌تواند استراتژیک‌تر با آنها کار کند، مدنظر گرفت.



Boeing_747-8_Test_Planes_in_Assembly-1024x670.jpg




شناسایی فرصت‌های جدید

ترسیم نقشه دارایی‌های دانشی و بحث دربارة برنامه‌های اجرایی آن همان‌گونه که در بوئینگ مشاهده شد، اغلب به‌طور مستقیم به درک استراتژیک از شرایط سازمان منجر می‌شود. هچنین برای فهمیدن اینکه چه اتفاقی می‌افتد اگر دانش در داخل نقشه به حرکت در بیاید، مفید خواهد بود. در اینجا چند مثال را با هم مرور خواهیم کرد:




مستند سازی دانش ضمنی به صورت انتخابی (انتقال آن به سمت بالا بر روی محور عمودی نقشه)


دانش اختصاصی سازمان که معمولا در گوشه پایین سمت چپ نقشه قرار می‌گیرد، اغلب مهمترین دانش سازمان است که مزیت‌های استراتژیک سازمان در آینده را مشخص می‌کند. شما می‌بایست به این موضوع فکر کنید که کدامیک از آن‌ها می‌تواند و باید ساختاریافته شود تا به‌طور مثال تحقیقات پایه‌ای شما به یک دارایی دانشی واجد شرایطی تبدیل شود که می‌تواند به محصول جدید، گواهینامه یا دارایی‌های دیگر توسعه یابد. ساختاردهی به دانش ضمنی، اغلب شامل اکتساب ذهنیات خبرگان سازمان با هدف آشکارسازی آن‌ها برای دیگر کارکنان می‌باشد.


بطور کلی بالابردن سرعت مستندسازی می‌تواند ارزش دانش را افزایش دهد؛ اما در عین حال، تبدیل دانش ضمنی به آشکار می‌تواند خطرناک نیز باشد. مستندسازی بیشتر دانش، سهولت کپی کردن و پراکندگی دانش را نیز در پی دارد.
زمانی که می‌خواهید تصمیم بگیرید چه دانشی مستند شود و چه دانشی ضمنی باقی بماند، تفاوت قائل شدن بین محصول و فرآیند، بسیار اهمیت دارد. فرض کنید به این نتیجه رسیده‌اید که خبرگی شما در برخی زمینه‌های فنی قابلیت مستند شدن را دارد و می‌خواهید مقداری از دانش فرآیند خود، مثلاً دانش یک مهندس یا رویه‌های روتینی که کارکنان بازاریابی برای رد کردن تقاضاهای فوری مشتریان دارند را مستند کنید. در این‌صورت حتی اگر یک دانش مستند شده هم افشا شود، تجربه حیاتی مربوط به آن در سازمان باقی می‌ماند.




انتشار دانش در سازمان (انتقال آن به راست بر روی محور افقی نقشه)

تصمیم‌گیری درباره این‌که چه دانشی در سازمان انتشار پیدا کند، می‌تواند بسیار سودآور باشد. در بسیاری از مواقع یک بخش از سازمان درگیر مشکلی است که در بخش دیگر حل شده است و مطالعه دقیق نقشه می‌تواند ظرفیت‌ها را برای تسهیم دانش مولد آشکار نماید. سازمان‌ها پول و انرژی زیادی صرف می‌کنند تا مطمئن شوند که دانش از یک کارخانه به کارخانه دیگر منتقل می‌شود همانگونه که روابط میان رئیس و زیرمجموعه‌هایش وجود دارد.
بالطبع سهولت تسهیم دانش با میزان مستند شدن آن رابطه مستقیم دارد. یک دانش مستندشده یا یک فایل کامپیوتری بسیار راحت‌تر از یک تجربه که طی چندین سال بدست آمده ولی ضمنی مانده است منتشر می‌شود. به هر حال برخی دانش‌های ضمنی نمی‌توانند مستند شوند اما می‌توانند به اشتراک گذاشته شوند. یک راه مناسب و کارا برای انجام این کار، برگزار کردن کارگاه‌های آموزشی است که خبرگان یک موضوع را با افرادی که مشکلات مشابهی دارند و کم تجربه‌تر هستند، مواجه می‌کند. برنامه‌های استادشاگردی نیز سالیان دراز است که برای انتقال مفاهیمی که مستندسازی آن مشکل است استفاده می‌شود.




کشف دانش جدید (انتقال آن به سمت چپ محور افقی نقشه)


چالش برانگیزترین و همچنین پرپتانسیل‌ترین فرصت‌ها معمولا با ایجاد روابط مناسب میان تخصص‌های مختلف به‌وجود می‌آید (گاهی داخل سازمان و گاهی بیرون از سازمان). بدین منظور تکنیک‌های تحلیلی که می‌توانند داده‌های بزرگ را به دانش تبدیل کنند، به امید یافتن روابط جدید مورد استفاده قرار می‌گیرند.
جرقه‌های فکری که موجب نوآوری می‌شوند می‌توانند از منابع مختلفی نشأت بگیرند. گاهی اوقات تکنولوژی جدیدی که در یک محصول قدیمی گنجانده می‌شود می‌تواند ارزش شما را کاملاً تغییر دهد. آنچه که با اطمینان می‌توانیم به شما بگوییم آن است که رقبای شما نیز همانند شما به داده‌ها و دانش عمومی صنعت دسترسی دارند. بنابراین موفقیت آینده شما به توسعه نوع جدیدی از خبرگی یعنی قابلیت نیرو بخشیدن به دانش تخصصی به صورت استراتژیک و ایجاد روابط مفید میان دارایی‌های دانشی به ظاهر نامرتبط، وابسته است.


شرکت‌ها ده‌ها میلیون دلار برای توسعه دانش خرج می‌کنند اما توجه اندکی به این نکته دارند که آیا این دانش موجب ایجاد مزیت رقابتی در آینده آن‌ها می‌شود یا خیر؟ فرآیندی که در این نوشتار توضیح داده شد باعث می‌شود که این لغزش‌ها را بتوان از قبل پیش‌بینی نمود. زمانی که دانش ضروری برای انجام ماموریت خود را ترسیم می‌کنید، چالش انتخاب دارایی دانشی مورد نظر برای توسعه و سرمایه‌گذاری به‌صورتی منظم و قابل رؤیت درمی‌آید و بنابراین به شما کمک خواهد کرد تا راحت‌تر دانش حیاتی که موجب رشد آینده می‌شود را بیابید.


درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت