پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

مصاحبه اختصاصی مشاوران توسعه آینده با آقای Johan Arvling


Mr. Arvling is an authentic knowledge management and business intelligence professional with twenty years of technical, operational and managerial experience in four continents. He has worked on and led partnership, research, knowledge management, enterprise architecture, automization, networking and change management initiatives at the International Labor Organization, United Nations Economic Commission for Africa, United Nations Development Program, the World Bank, and in the private sector – Mr. Arvling is a resourceful project manager and team-leader with advanced planning, coordination and communications skills.
Mr. Arvling specializes in:
i. conducting knowledge audits, introducing team efficiencies, organizational modification and leading change management and business process reviews;
ii. risk assessments, design and automization of knowledge management and business intelligence systems, tools and approaches;
iii. brokering of sensitive and special relationships and partnerships, executive coaching, facilitation and training.
Mr. Arvling helps optimizing organizational value and efficiencies for clients worldwide.
MTA: Do you have any specific method or framework for implementing knowledge management in organizations?
I work as a KM consultant for half years as an independent consultant. Most of my clients are either governments, united nations organizations, media and/or private companies. Now, before that I was working for the united nations for about 5 years, also dealing specifically with knowledge management within the UN. And we work covering essentially a middle-east, and the Asia Pacific region. The idea of a KM projects really depends on the industry, organization and the context. The context is always important. Each client is different, each organization is different. They use knowledge management for different purposes, and they do that either to improve the staff`s capabilities, to improve workflows and the way that staff works, or improving IT infrastructures within the organizations. So it is really difficult to say that you have the specific method, because each client depending on who they are, they will require a tailored method, because the entry points, in other words where do organization finds itself is always can be different. In some stages, you can find the being just in the beginning of the KM journey, and if they are in the beginning of establishing knowledge management tools, methods, approaches, and systems, that means they are very fortunate, and means they don’t have to deal with any legacy issues; all systems, all peoples, all ways and doing things, and it is very difficult when the entry point is as the different level of maturity within the organization, so it is difficult to say that you have a specific method, because each of the clients really require a tailored or customized way of dealing with their specific challenges.
MTA: That`s right! What is your plan for first step of implementing knowledge management in an organization? how you understand what does the organization need in commence?
Mr. Arvling: Right, your absolutely correct. In order to advice possible solutions to challenges whether in the UN organization or private sector organization you really understand context. So, if they have a user survey or if they have a staff survey, or they have an assessment from each you can draw nuggets of learning, that always is very useful, but I don’t know how it is in Iran specifically, but I can tell you in Asia Pacific, feedback from staff, and feedback from clients is a very regular trends where the clients and organization are always interested hear what the clients think of the services, what they think of the products, and what they thinks of the prices, so in Asia Pacific countries, you see a very sophisticated understanding of where the clients received services and products, which are being provided. But I would say it always important to have an assessment, dealing with a broader understanding that helps you then tailored that kind of advice that each organization required.
MTA: Thank you, how do you get the feedback of staff and clients?
Mr. Arvling: In some occurrences you may have a department, you might have an office within an organization in a country that requires the specific assessment. so we do quite a lot of online surveys, interview with a small pear groups, we do by the often After Action Reviews (AAR), in other words it’s a non-scientific way of determining what worked, what didn’t work, what would be underline bases behind it, and how do they feel they can solve the problem. So we do quite a lot of surveys online, because it is cheaper and more effective, so you can analyze the inputs quicker, but in some cases, you may have situation where that online survey is not enough. When you actually have to do workshops, when you have to do many clinics, when you have to do one by one interviews or with peer groups.
MTA: In Iran in first step we assess the organization by questionnaire survey, but it has many errors and wrong answers that we couldn’t decide based on those answers, because of that we have some interview to with senior managers, and some of staff in different level organization.
Mr. Arvling: Right, I think you always can see different views, and different answers to the same questions depending on where you ask them and what levels of the organization you ask them. What we do is sometimes clustering the groups into seniority or in organizational clusters. So how you design the questions, the more time you spend on designing and trying and testing questions, the better feedback you will get in order to help you analyze it, and then turn the analysis in to advice, you were correct a normal survey with yes/no questions is going to yield not so much good feedback. So, the more time you take to design the questions and try the questions in small groups to see what is the question actually yield a kind of feedback that you can work way; the better it is.
MTA: Would you please explain more about way you get feedback of staff?
Mr. Arvling: For example; a peer review group in other words, face to face interview, the feedback always can be analyzed by human, in other words I have to analyze your feedback. Now if you design the questions in an online survey or online assessment, the analytical clues helps you analyze and turn the feedback into infographics, in other words, give you pie charts, ranges, all kinds of infographics that is very useful because at the end of a survey, the survey can tell us story, is kind of a key of message and sometimes if you are a person, and I am the person whose maybe analysis, it's my story, it's my message, whereas if it is a logical tool, the message comes from the people who took the survey, it really depends on who your client is, how large your sample is and how deep you go in terms the design of question.
MTA: Most of KM models focus on some organizational dimensions such as processes, people, technology and governance. Do You use such models in your projects?
Mr. Arvling: It is an excellent question, I think industry of knowledge management is a having a little bit problem with it. There are I would say any word between 10 to 15 knowledge management models which have been academically proven to be Ok, however, when you apply them within reality of an organization, is very very seldom work. It's one of a key lesson I have learnt in last 15 years, that looks great on the paper you have a model, you have fancy graphs, you have a different to do steps, different phases, and etc. and yes, the KM model can be used as a large framework to guide your work, but in my experience it really comes down to day to day interactions in see to situation problem solving, it's people at the end of the day. In the technology is easy the change, you can be changing, you can customize, you can tailor the technology, but you can't not do the same with people.
MTA: For implementing KM projects, one of the most important tasks is selecting a pilot, what is your idea?
Mr. Arvling: In my idea knowledge management is an essentially organizational transformation. For example; if you have a large company where one subsidiary or one offices is not working and you want to implement KM, only within that particular govern structure, it's become very difficult, because then the company a such as a whole is not embracing in principle of knowledge management. Now, in my experience, transparency within organizations is a very scarce thing. transparency brings with an efficiency, brings with the who works and who doesn't work. Who makes money, who doesn't make money, and sometimes transparency is the biggest enemy of knowledge management. Transparency and efficiency when you are talking about govern structures be introduction of technology like ERP system or all kinds of technology in companies today to track the performance, you really talking about transparency, where to spend money, how much time do we spend on producing ex-product? How much is he or she working per day? How much does he or she cost? And what we see as an organization or as a team, what we get for that? And an essentially how much money? What is the profit? So, in the private sector knowledge management is really about transparency and efficiency in the public sector, So for example; at the moment I'm working quite a lot with a number of governments in Africa, in the middle east and also in Asia Pacific, their primer concern introducing knowledge management is transparency in communication, in other words they wanted be able to communicate the kind of work they do kind of services, they provide to their resilience. So, again coming act to where is the entry point for your KM project, it really depends on the client.
MTA: What is your solution for enriching knowledge sharing culture in an organization? and how do you promote staff collaboration in knowledge management activities?
Mr. Arvling: Culture and people is an essentially the same thing, right? It's how we work, how we eat, it’s how we speak, it’s how we interact, it’s how we do are business in our offices, in sometimes we take an offices home, and sometimes we take home to our offices. Now, you mentioned a couple of key words, you mentioned the word incentives. Now, incentive is everything. So, if you are able to help one of your clients answer the question what's in it for me? Me myself why should I embrace knowledge management, why should I do this? Why should I share this experience? Why should I document what works or doesn't work? And etc. If you are able to help an organization answer that question, that is a the whole-grain of knowledge management. What is in it for me? and the things because each of organizations and teams and offices have many different types of people, many different types of characteristics, you can have to ask that question multiple times and you have get multiple answers, what is in it for me? that you also mention being able to demonstrate good practices and share them and amplify them into possibly scale them up. Know there are couple of paradigm here. We are always very hesitant to take risks. Risks are always associated with failure and no one likes failure, failure is embarrassing and costly, right? but is only to failure, where you really learn what work or what doesn’t work, and if you lose the ability as an organization or as a person to take risks and to fail. You stay in the comfort zone, and if you remain on the comfort zone, your competitors, will round circles around you for one year or three years. So it`s only the company or the teams or individual who take risks in are rewarded for taking risks, that really automatically are the innovators of the industry. I mean I can think about many number of different companies around world, and a number of different products who all of a sudden they relied on the comfort zone, they did not take risks and they were not pushing the envelope of innovation and I think another key word you said was sharing. so if something works yes absolutely share with small group, share with a larger group, share internally within the organization, share externally, now few companies or organizations want to share with other external parties, their own failures. So that culture comes is involve and is really important to be able to demonstrate early on the cycle, what works and what doesn't works, and to be able to have low hanging fruits if you do this, you can able to expand your services, you can able to produce your products cheaper, you can spread your massage or your marketing campaign strategies wider and cheaper and I think very important to be able to take risks.
MTA: At the end of the implementing KM projects, how do you demonstrate projects effectiveness? And actually what are your expectation from one successful implement?
Mr. Arvling: So, another key question I would say what is success and is important to understand that when you start your interactions with clients, they will have a different understanding of success is than you will, so having the same understanding very early on, what is deal as a success is critical in order not only to satisfy your clients, but also to measure what your services or the KM project have been successful and again it really depends you can be measuring numbers, statistics and money. There are easy to do because numbers and figures, it lot harder to measure, the change the people have in the behavior in the work place and that is really a process that takes a long time. Normally how long are you on KM projects? How long when you work with your clients, what is the duration and the time that you spend with the company or your clients?
MTA: in our company the time is about 7 to 9 months.
Mr. Arvling: it’s relatively short period, it's easy to do introduction of technologies worked close, but it's difficult to change to behavior of the work place in 7 to 8 month. Unless you have really incentive to provide and push for change.
MTA: One of the main issues in implementing knowledge management project is cost-time balance. How do you make this e equilibrium?
Mr. Arvling: so in most of the cases my clients, they specified the duration of project for me. So, they tell me you have 3 months, you have 9 months, you have 1 year, and I would try to fit in what it is that we can provide them doing that time spends. So in sometimes I'll informed to my clients that it's impossible to do what it is you want in 3 months, it's going to take maybe 9 months and wants you have that conversation you have to read a compromise so at least from your side you are delivering a qualified service and a qualified product so that the client is happy and satisfy, but sometimes you know the client is not only satisfied, that is the how life is. In terms of cost, I would say that the more technology that you use as part of your advisory services, the cheaper a guess the more ground you can cover and the less time you need to spend on the analytically part, another for show case to the client what it is that providing. Now if you doing face to face workshops and clinics and trainings and presentation then of course you can use yourself in terms of the presenter but you can also use webinars, another types of technologies to help spread the message of change in the organization.


مصاحبه با یوهان آرولینگ
آقای یوهان آرولینگ یکی از خبرگان معتبر و سرشناس در زمینه مدیریت دانش و هوش تجاری با بیست سال سابقه تجربه عملیاتی و مدیریتی در پروژه‌های گوناگون در چهار قاره هستند. او در حوزه‌های متعددی از جمله مشارکت، تحقیق و توسعه، مدیریت دانش، معماری سازمانی، شبکه‌سازی و مدیریت تغییر در سازمان جهانی کار، کمیسیون اقتصادی ملل متحد آفریقا، برنامه توسعه سازمان ملل متحد، بانک جهانی و همچنین سازمان‌های مختلف در بخش خصوصی فعالیت داشته است. آقای آرولینگ یک مدیر پروژه ماهر و یک رهبر تیم با مهارت‌های بالا در برنامه‌ریزی، هماهنگی و ارتباط هستند.
تخصص‌های کاری ایشان به شرح ذیل می‌باشد:
ممیزی دانش، ارائه اثربخشی‌های تیمی، تغییرات سازمانی و اعمال مدیریت تغییر و بررسی فرایندهای کسب و کار؛
ارزیابی ریسک، طراحی و اتوماسیون‌سازی سیستم‌ها، ابزارها و راهکارهای مدیریت دانش و هوش تجاری؛
واسطه‌گری در روابط حساس و خاص، راهبری فرایندهای کوچینگ (مربی‌گری)، تسهیل‌گری و آموزش؛
هدف اصلی ایشان در پروژه‌ها، بهینه‌سازی ارزش‌ها و اثربخشی‌های سازمانی برای کارفرمایان در سراسر دنیاست.
در ادامه متن مصاحبه‌ای که مشاوران توسعه آینده از طریق اسکایپ با ایشان انجام داده ارائه می‌شود.
مشاوران: آیا شما از مدل یا چارچوب خاصی برای پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان‌ها استفاده می‌کنید؟
آقای آرولینگ: من سال‌هاست که به طور مستقل به عنوان یک مشاور مدیریت دانش فعالیت می‌کنم و اکثر کارفرمایان من سازمان‌های دولتی، سازمان ملل متحد و یا شرکت‌های خصوصی هستند. قبل از این‌که کار خود را در سازمان ملل متحد آغاز کنم، حدود 5 سال مشاور پیاده‌سازی مدیریت دانش در خاورمیانه و اقیانوسیه بودم. نقطه شروع و شکل‌گیری مدیریت دانش در سازمان‌ها در هر صنعت، سازمان و حوزه کاری متفاوت بوده و هر سازمان تفاوت‌های عمده‌ای با سازمان‌های دیگر دارد. آنها اجرای فرایندهای مدیریت دانش را با هدف‌های مختلفی نظیر بهبود مهارت‌های کارکنان، بهبود جریان‌های کاری و نحوه انجام فعالیت‌های روزانه کارکنان، و یا بهبود زیرساخت‌های فناوری اطلاعات در سازمان در پیش می‌گیرند. روی هم رفته ادعای پیروی از روش یا چارچوبی خاص برای پیاده‌سازی مدیریت دانش امری دشوار است، زیرا هر کارفرما بسته به اینکه چه شرایط و جایگاهی دارد به روش عملکردی خاصی متناسب با شرایط خود نیاز دارد و همچنین نقاط ورودی مدیریت دانش در سازمان‌ها نیز متفاوت است. برخی از آن ها قبل از اجرای مدیریت دانش شناخت کافی از نقاط ضعف و قوت سازمان خود بدست آورده اند و موفقیت آنها مستلزم استفاده از ابزارها، راهکارها و روش‌های خاصی متناسب با وضعیت سازمان است. البته این وضعیت بهترین حالت ممکن برای سازمان است، زیرا در همان ابتدای کار هدف از پیاده‌‍‌سازی مدیریت دانش و نقطه ورود آن به سازمان را به درستی تشخیص داده و از هدر رفتن زمان و دوباره کاری ها جلوگیری کرده‎اند. از این رو هر سازمان به راهکارها، چارچوب و ابزار متناسب با شرایط خود نیاز دارد و نمی‌توان از چارچوبی واحد برای تمامی سازمان‌ها استفاده کرد.
MTA: کاملاً صحیح است. اولین گام شما برای پیاده‌سازی عملیاتی مدیریت دانش در سازمان‌ها چیست؟ و چگونه این شناخت دست می‌یابید؟
آرولینگ: مهمترین گام برای ارائه راهکارهای مشاوره‌ای چه در سازمان‌های دولتی و چه خصوصی شناخت یافتن از سازمان، حوزه فعالیت و زمینه کاری اوست. از این رو تحقیق میدانی و ارزیابی همه کارکنان کاری اثربخش و مفید خواهد بود. من دقیقاً نمی دانم شروع مدیریت دانش در سازمان‌های ایرانی چگونه است، اما در اقیانوسیه و خاورمیانه گرفتن بازخورد از کارکنان و کارفرما رویه‌ای رایج و جاافتاده است، زیرا هم سازمان مشتاق شنیدن نظرات کارفرمایان درباره خدمات ارائه شده به آنها، قیمت خدمات و ... است و هم آگاهی از نظرات سازمان درباره نحوه تعامل با کارفرما برای کارفرما جالب توجه است. روی هم رفته به نظر من انجام یک ارزیابی گامی ضروری بوده و درک بیشتر و گسترده تری از وضعیت سازمان می‌دهد که به تشخیص آنچه که سازمان نیاز دارد کمک شایانی می‌کند.
MTA: روش شما برای اخذ بازخورد از کارکنان چیست؟
آرولینگ: گاهی اوقات ممکن است در کشور سازمان بالادستی وجود داشته باشد که روش ارزیابی خاصی دارد، در این صورت ناگزیر به پیروی از آن روش هستید. نظرسنجی‌های آنلاین، مصاحبه با گروه‌های کوچکی از همکاران، جلسات بازبینی پس از اقدام که به صورت غیر رسمی برگزار شوند از روش‌های دیگر شناسایی نقاط ضعف و قوت و چالش‌های سازمانی، شناسایی فرهنگ سازمانی افراد و نحوه تعامل اثربخش با آن‌هاست. نظرسنجی‌های آنلاین هزینه کمتر و اثربخشی بیشتری دارند و شما با سرعت بیشتری می‌توانید داده مورد نیازتان را جمع‌آوری کنید. اما از طرفی در برخی موارد نظرسنجی آنلاین به تنهایی کافی نیست، و گاهی اوقات نیاز به برگزاری کارگاه های توجیحی، کلینیک‌های مدیریتی، مصاحبه های فرد به فرد و یا گروهی از همکاران نیز وجود دارد.
MTA: در ایران اولین گام پیاده سازی مدیریت دانش ارزیابی سازمان از طریق پرسشنامه است. اما همان‌گونه که می‎‌دانید میزان درصد خطا و پاسخ اشتباه در داده‌های بدست آمده از پرسشنامه بالا بوده و در نتیجه نمی‌توان بر اساس آنها تصمیم‌گیری صحیح نمود. به همین دلیل با افراد کلیدی در سطوح مختلف سازمان مصاحبه‌های نیمه ساختاریافته‌ای انجام می‌شود. نظر شما در این باره چیست؟
آرولینگ: بله. به نظر من شما همیشه پاسخ‌های متفاوتی برای سوالات مشابه دریافت خواهید کرد بسته به اینکه این سوالات را در کدام یک از سطوح ارشد، میانی و عملیاتی مطرح می‌کنید. آنچه که من انجام می‌دهم این است که افراد یک سازمان را بر اساس سطوح سازمانی خوشه‌بندی کرده و برای هر یک سوالاتی متناسب با موقعیت و اثرگذاری‌شان طراحی می‌کنم. به نظر من هر چه زمان بیشتری برای طراحی و تست سوالات صرف شود، بازخورد بهتری در پی خواهد داشت که به تجزیه و تحلیل داده‌ها و در نتیجه ارائه مشورت‌های بهتر کمک خواهد کرد. نکته مهم در طراحی سوالات این است که به گونه‌ای نباشند که پاسخ شان بله و خیر باشد، زیرا به خوبی نظرات افراد و وضعیت سازمان را منعکس نخواهد کرد.
MTA: ممنون از توضیحات راهگشایی که ارائه کردید. لطفاً کمی بیشتر درباره شیوه‌های گرفتن بازخورد و آگاه شدن از نظرات کارکنان، روش‌های موفقیت آمیز و چالش‌هایی که در این مسیر وجود داشته توضیح دهید.
آرولینگ: بله حتماً. یکی از روش‌ها مصاحبه رودررو است که طی جلسه‌ای با حضور گروهی از همکاران برگزار شود. برای جمع‌بندی و تجزیه و تحلیل یافته‌های بدست آمده از مصاحبه نیاز به تخصیص زمان و نیروی انسانی است که می‌تواند فرایندی زمان‌بر باشد. در صورتی که شناخت سازمان از طریق پرسشنامه با سرعت بیشتری انجام می‌شود و همچنین تنوع خروجی‌های نرم افزاری که در قالب نمودارهای مختلف، اینفوگراف و اشکال متفاوت می‌باشد از یک طرف صرفه‌جویی قابل ملاحظه‌ای در زمان انجام کار کرده و از سوی دیگر میزان دخالت‌های انسانی را در تجزیه و تحلیل‌ها کاهش می‌دهد.
MTA: اکثر مدل‌های مدیریت دانش روی چهار بعد سازمانی "فرایند"، "افراد"، "فناوری" و "رهبری" تمرکز کرده‌اند. آیا شما نیز از این قبیل مدل‌ها در پروژه‌های خود استفاده می‌کنید؟
آرولینگ: سوال بسیار خوبی است. به نظر من این مدل‌ها صرفاً در حد تئوری کارایی دارند. به طوری کلی 10 تا 15 مدل مدیریت دانش وجود دارد که از نظر آکادمیکی مورد تایید هستند اما در عمل کارایی خوبی ندارند. چیزی که من طی این سال‌ها آموختم این بود که این مدل‌ها صرفاً روی کاغذ خوب به نظر می‌رسند، نمودارها و گراف های خوب و جذابی تولید می‌کنند؛ یا بر اساس این مدل‌ها پروژه دارای فازها و مراحل مختلفی است که در دید اول بسیار چشم‌گیر هستند. بر اساس تجربیات این سال‌ها به نظرم مدل‌های مدیریت دانش می‌توانند به عنوان یک چارچوب کلی بکار گرفته شوند که راهنمای مسیر پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان باشند. به نظر من روند اجرای مدیریت دانش باید روز به روز و با توجه به بازخوردهای گرفته شده از اقدامات انجام شده تعیین شود. زیرا مثلا در بعد فناوری، اعمال تغییر و سفارشی‌سازی نسبتاً ساده است، اما در مورد افراد این چنین نیست و اعمال تغییرات از پیش تعریف شده در مد‌ها همیشه مقدور نمی‌باشد.
MTA: یکی از مهمترین اقدامات در پیاده‌سازی مدیریت دانش انتخاب پایلوت در سازمان است. نظر شما در این باره چیست؟
آرولینگ: به نظر من مدیریت دانش یک دگرگونی و تغییر سازمانی است. مثلاً اگر شما مدیریت دانش را در شرکت بزرگی اجرا می‌کنید که دارای واحدها و یا مدیریت‌های زیادی است، اگر یکی از واحدها با شما همراه نباشد در کار شما اختلال ایجاد کرده و دیگر مدیریت دانش کل سازمان را در بر نخواهد داشت. به اعتقاد من بهترین چیز برای حل این مشکل شفافیت داشتن است. شفاف‌سازی، اثربخشی را با خود به همراه دارد، و مشخص می‌کند چه کسی کار می‌کند و چه کسی کار نمی‌کند. البته گاهی اوقات شفافیت دشمن سرسخت مدیریت دانش است. به عنوان نمونه با راه‌اندازی سیستم‌های مدیریتی مانند ERP و یا هر نوع فناوری دیگری شفافیت و اثربخشی به این صورت خواهد بود که از این طریق مشخص می‌شود پول کجا هزینه شده، چه مقدار زمان برای تولید کالایی که قبلا تولید شده صرف می‌کنیم؟ افراد چه قدر در روز کار می‌کنند؟ افراد چقدر هزینه به شرکت تحمیل می‌کنند؟ تیم‌ها در سازمان چگونه با یکدیگر تعامل می‌کنند و خروجی کار آنها چیست؟ و از همه مهم‌تر چه میزان پول صرف می‌کنند؟ سودآوری‌شان چیست؟ به نظرم شفافیت به همین میزان که در بخش خصوصی مهم است در بخش دولتی نیز حائز اهمیت است. در حال حاضر من پروژه‌های متعددی در آفریقا، خاورمیانه و اقیانوسیه در دست دارم که بزرگترین دغدغه‌شان شفافیت در ارتباطات است که بتوانند محصولات و خدمات خود را با اثربخشی هر چه بیشتر معرفی کنند. این نکته باز به نقطه ورود مدیریت دانش به سازمان باز می‌گردد که این امر وابسته به نظر کارفرما است. روی هم‌رفته در مرحله اول پیاده‌سازی مدیریت دانش باید گروهی از افراد که در حوزه دانش‌های کلیدی فعالیت می‌کنند به عنوان پایلوت مشخص شوند که در گام اول فرایندهای مدیریت دانش در این پایلوت اجرا شده و سپس نتایج موفقیت‌آمیز آن در سراسر سازمان اطلاع‌رسانی شود. در صورت شفاف‌سازی روابط و ارائه نتایج واقعی پایلوت به سایر واحدهای سازمان، افراد از جزئیات روند طرح مطلع شده و به مرور زمان مشارکت افراد بالا می‌رود.
MTA: برای ترویج و غنی‌سازی فرهنگ به اشتراک‌گذاری دانش در سازمان چه راهکارهایی را پیشنهاد می‌کنید؟ و چگونه کارکنان را به مشارکت در اجرای اقدامات مدیریت دانش ترغیب می‌کنید؟
آرولینگ: در پروژه مدیریت دانش فرهنگ و افراد هم ارز یکدیگر هستند. فرهنگ در واقع نحوه کار کردن، خوردن، صحبت کردن، تعامل کردن، رفتار ما در محل کار و خیلی از رفتارهای ریز دیگر است. مهمترین عنصر کلیدی برای فرهنگ‌سازی در هر موضوعی انگیزش است. منظور از انگیزش این است که شما برای تمامی سوالاتی که ممکن است کارکنان برای چرایی پیاده‌سازی مدیریت دانش بپرسند، پاسخ قانع کننده‌ای داشته باشید. سوالاتی از قبیل چرا من باید در پیاده‌سازی مدیریت دانش مشارکت کنم؟ چرا باید تجربیاتم را با سایرین به اشتراک بگذارم؟چرا باید تجربیاتم را مستند کنم؟ و سوالاتی از این قبیل که شما ممکن است به کرات با چنین سوالاتی مواجه شوید و باید برای آنها پاسخ ‌های متنوع و قانع کننده‌ای داشته باشید. برای پاسخ به این سوالات می‌توانید نمونه‌های موفق، دستاوردهای حاصل از مدیریت دانش از قبیل کاهش دوباره کاری‌ها و اختراع مجدد چرخ را بازگو کنید. از این طریق و با گذشت زمان می‌توان افراد را به مشارکت در اجرای مدیریت دانش ترغیب نمود.
MTA: سوال دیگر اینکه چگونه اثربخشی پروژه را به تصویر می‌کشید؟ و در واقع انتظار شما از یک پایان خوب و اثربخش چیست؟
آرولینگ: این سوال از این جهت حائز اهمیت است که باید در همان ابتدای کار از انتظارات کارفرما از مدیریت دانش آگاه شوید. افراد درک متفاوتی از موفقیت دارند، از این رو رسیدن به درک و ادبیات مشترک با کارفرما نسبت به موفقیت در همان ابتدای پروژه گامی کلیدی در پاسخگویی به نیازهای کارفرماست. با این کار نه تنها رضایت کارفرما جلب می شود بلکه می‌توان تاثیر خدمات ارائه شده در موفقیت مدیریت دانش را ارزیابی کرد. ارزیابی به دو طریق کیفی و کمی انجام می‌شود. ارزیابی کمی نسبتا ساده‌تر است زیرا سنجش و تجزیه و تحلیل اعداد و ارقام و نمودار‌ها ساده‌تر است، اما ارزیابی کیفی پیچیدگی‌های مخصوص به خود را دارد که در واقع درک تغییر ایجاد شده در رفتارهایی است که افراد در شرایط مختلف در محل کار از خود بروز می‌دهند، از این رو به زمان بیشتری نیز نیاز دارد. در ایران زمان در نظر گرفته شده برای پروژه پیاده سازی مدیریت دانش چقدر است؟
MTA: در ایران فاز اول شروع پروژه مدیریت دانش بین 7 تا 9 ما است. چطور؟
آرولینگ: این مدت بسیار کوتاه است. این بازه زمانی برای معرفی تکنولوژی جدید و انطباق نیازهای سازمانی با زیرساخت‌های فناوری اطلاعات کافی است اما برای پیاده‌سازی اصول مدیریت تغییر و ترویج فرهنگ به اشتراک‌گذاری دانش و جلب مشارکت افراد به زمان بیشتری نیاز است، مگر اینکه هم بودجه کلانی برای انگیزش افراد تخصیص داده شده باشد و هم از اهرم‌های فشاری برای تغییر استفاده شود.
در آینده از تجربیات ایشان در کارگاه‌های تخصصی مدیریت دانش و همچنین مصاحبه پیرامون موضوعات و مفاهیم مختلف در حوزه KM بهره‎‌مند خواهیم شد.


درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت