پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

انتخاب بهترین بخش در سازمان به‌منظور ارائه گزارشات مدیریت دانش

مدیریت دانش باید در چه بخشی از چارت سازمانی قرار گیرد؟
این سوال ممکن است به مراتب در ذهن افراد مرتبط با حوزه مدیریت دانش تکرار شده باشد. رهبران مدیریت دانش اغلب امیدوار هستند تا برنامه‌های خود را به شکل موثری جلوه دهند. پاسخ مرسومی که می‌توان در وهله اول به چنین پرسشی داد این است که: برنامه‌های KM تقریباً می‌توانند به هر یک از بخش‌های سازمان گزارش شوند و بهترین گزینه در سازمان جهت ارائه این گزارشات بستگی به محتوای آن دارد. به عبارت دیگر ضمن مشخص شدن محتوای گزاراشات KM می‌توان محل مناسب جهت ارائه آن‌ها را نیز پیدا کرد.
درست است که ساختارهای گزارش‌دهی KM به‌طور گسترده‌ای با سایر برنامه‌های موجود در سازمان از جمله تحقیق و توسعه، عملیات، منابع انسانی و فناوری اطلاعات، متفاوت است. اما تجزیه و تحلیل داده‌ها از پایگاه داده بازآزمایی استاندارد APQC، توضیحات بیشتری در خصوص این موضوع و تأثیر نسبی روابط گزارش‌دهی به شیوه‌ای متفاوت ارائه می‌کند. 

آنچه داده می‌گوید
ارزیابی ماهانه مدیریت دانش APQC نشان می‌دهد که 30 درصد از برنامه‌های KM به‌طور مستقیم به یک عضو از مجموعه‌های C مانند مدیر ارشد فناوری اطلاعات یا مدیر منابع انسانی گزارش می‌دهند. این موضوع ممکن است مدیران دانشی را که در سازمان‌ها به دنیال دسترسی و دیده شدن هر چه بیشتر در نزد مدیران هستند را متعجب نماید. با این حال این موضوع در بیش از یک سوم برنامه‌های KM شرکت‌های کوچک و متوسط (کمتر از یک میلیارد دلار درآمد) نمود دارد که بسیاری از آن‌ها مدیریت دانش را به‌عنوان یک شاخه مستقل اداره می‌کند و در این خصوص تنها با یک مدیر ارشد در ارتباط هستند. حتی در سازمان‌های بزرگتر نیز این امکان وجود دارد تا مدیریت دانش توسط یکی از مدیران ارشد سازمان که به ارزش کار خود ایمان دارد و در صدد افزایش موفقیت‌های خود می‌باشد، مدیریت شود.
دور از ذهن نیست اگر بگوییم، برنامه‌های KM از طریق گزارشات ارائه شده به مدیران اجرایی از پشتیبانی قوی‌تری نسبت به سایر بخش‌های یک کسب و کار برخودار هستند. به‌عنوان مثال، به نظر می‌رسد که رهبران یک سازمان، برنامه‌های KM را 44 درصد بیشتر از سایر موارد مؤثر دانسته و احتمال این که بودجه‌های آتی در خصوص انجام فعالیت‌های مدیریت دانش تأیید شود، 44 درصد بیشتر خواهد بود. در برخی موارد، دلایل این امر عقلانی است؛ زیرا مردم از آنچه که در ایجاد و خلق آن دست داشته دارند، حمایت می‌کنند. بنابراین وقتی مدیران اجرایی به‌طور مستقیم بر روی برنامه‌های KM نظارت دارند، تمایل بیشتری به ایجاد اعتماد و پشتیبانی از فعالیت‌های مورد نظر خواهند داشت. همچنین ارتباط مستقیم با یک مدیر ارشد سازمان می‌تواند برنامه‌های مدیریت دانش را در راستای اولویت‌های استراتژیک سازمان قرار داده و تأثیر آن را از طریق امر یاد شده افزایش دهد.
31 درصد از برنامه‌های مدیریت دانش به واحدهای یادگیری و توسعه (16 درصد) یا HR (15 درصد) گزارش می‌شود. ارائه گزارش به این واحدها روند فزاینده‌ای را در پیش گرفته است، زیرا شرکت‌ها اشتراکات بین برنامه‌های مدیریت دانش، توسعه شایستگی و برنامه‌ریزی در حوزه نیروی انسانی را درک کرده‌اند. از طریق تکنولوژی جدید، گروه‌های یادگیری سازمانی تمرکز خود را از کلاس‌های آموزش جمعی به راهکارهای منحصر به فرد و شخصی‌سازی شده تغییر داده‌اند. علاوه بر آن، امروزه سازمان‌ها به نقش اشتراک دانش و همکاری در حفظ و نگهداری کارکنان، تعامل، توسعه رهبری و جانشین پروری اذعان دارند. تغییرات یاد شده، مأموریت هر یک از حوزه‌های یادگیری و HR را به برنامه‌های مدیریت دانش نزدیک‌تر کرده در نتیجه دستاوردها و مزایای این مشارکت نمود بیشتری در سازمان خواهد داشت.
ضمن توجه به مطالبی که در بندهای فوق به آن اشاره شد، با این حال اغلب برنامه‌هایی که مستقیما به مدیران ارشد سازمان گزارش می‌شوند موفق نیستند. در مقابل، گزارشات ارائه شده به واحد آموزش و منابع انسانی سطح بالاتری از اعتماد رهبران را به دنبال خواهد داشت و در نتیجه اخذ بودجه با سهولت بیشتری انجام می‌شود. دلایل زیادی مبنی بر صحت این ادعا وجود دارد، که یکی از این موارد درک عمیق مدیران از اهداف واحد منابع انسانی پیرامون توسعه شغلی و آماده‌سازی کارکنان در راستای نقش‌های آینده، است. بنابراین زمانی که مدیریت دانش به‌عنوان خدمتی در جهت تحقق اهداف سازمانی (و همچنین حفظ دانش کلیدی) ارائه شود، رهبران به‌راحتی در کنار یکدیگر قرار گرفته و از این برنامه‌ها حمایت می‌کنند. 

nemoodar.web.gif

 یکی از خروجی‌‌های جالب و تعجب برانگیز پس از تجزیه و تحلیل‌های انجام شده این است که تنها 4 درصد از برنامه‌ریزی‌های انجام شده حوزه KM مستقیماً به واحد فناوری اطلاعات یا استراتژی اطلاعات گزارش می‌شود. اگرچه داده‌های قدیمی‌تری برای مقایسه وجود ندارد، با این حال طی دو دهه اخیر این رقم به شدت کاهش یافته است. برقراری ارتباط مناسب با واحد فناوری اطلاعات می‌تواند ابزارهای مناسبی را برای مدیریت دانش فراهم آورد. همچنین ارائه چندین برنامه مدیریت دانش به واحد IT، گام مثبت در سازمان‌هایی است که مدیریت دانش را فراتر از یک نرم‌افزار می‌دانند.

اقدام بر روی داده‌ها
مدیریت دانش به کمک ارائه گزارشات به مدیران اجرایی بهترین نتایج را به دست می‌آورد و کسانی که گزارشات خود را در اختیار واحدهای آموزش یا HR قرار می‌دهند به دنبال این موضوع هستند. اما این بدان معنا نیست که شما نیز باید ساختار گزارشات خود را بر این اساس تغییر دهید. ساختار گزارشات مدیریت دانش در هر سازمان می بایست براساس ویژگی‌های زیر باشد:
• دلایل پیاده‌سازی مدیریت دانش در ابتدای مسیر
• تعیین مخاطبان هدف مبتنی بر ابزار و رویکردهای مدیریت دانش
• شکاف‌های دانشی که در صدد رفع آن هستید
• تعیین بهترین بخش در درون سازمان به‌منظور حمایت مالی
برای مثال، اگر فعالیت‌های مدیریت دانش شما عمدتاً از بخش‌های تحقیق و توسعه یا مهندسی پشتیبانی کند، منطقی است تا ارتباطات و گزارشات شما در بخش مهندسی یا R&D قرار گیرد. همچنین اگر در واحد عملیات و یا نوآوری، رهبران با انگیزه‌تری –به‌ویژه در خصوص مأموریت‌های مربوط به مدیریت دانش- وجود داشته باشد، ارائه گزارشات به ایشان معقول‌تر از سایر بخش‌هایی است که مدیران آن‌ها هنوز درک چندانی از فعالیت‌های شما ندارند.
صرف نظر از اینکه به چه کسی گزارش می‌دهید، همواره سعی کنید تا به دنبال مدافعان اجرای کار در سراسر سازمان خود باشید تا ضمن توصیه‌های لازم همواره از حضور و اقدامات شما دفاع نمایند. تیم رهبری مدیریت دانش و یا واحد ارتباطی گزارش دادن شما می‌تواند هر آن تغییر کند لذا می‌بایست همواره شبکه متفاوتی از حامیان خود که در جریان اهداف و فعالیت‌های مدیریت دانش هستند انتخاب کرده تا پس از ایجاد هرگونه تغییر سریعاً آن‌ها را جایگزین نمایید.

درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت