پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

استراتژی های پیاده سازی مدیریت دانش در بانک مرکزی نیوزلند




 


مطالعه موردی مدیریت دانش
استقرار و پیاده سازی مدیریت دانش در بانک مرکزی نیوزلند











Reserve-Bank-New-Zealand_1.jpg



ترجمه: ارژنگ یزدی
کارشناس مدیریت دانش
مشاوران توسعه آینده





خلاصه



در این شماره نمای کلی از چگونگی استقرار و پیاده‌سازی سیستم مدیریت دانش در بانک مرکزی نیوزلند (RBNZ, Reserve Bank of New Zealand) را ارائه می‌دهیم. در سال 1999، بانک متوجه شد بسیاری از دانش سازمان به هنگام خروج کارمندان از شرکت از دست می‌رود. این امر عمدتا به دو دلیل اتفاق می‌افتد: (1) استخدام کارمندان از میان حجم محدودی از نیروی کار متخصص، و (2) میانگین دوره خدمت بیش از 9 سال- که در خلال آن، نیروی کار، دانش گسترده‌ای از بانک و عملکرد آن را انباشته می‌کند. در پاسخ به این گونه چالش‌ها بانک شروع به پیاده سازی یک برنامه مدیریت دانش پیوسته نمود. بانک منابع قابل توجهی به این برنامه اختصاص داد و با یک دیدگاه اولیه حرفه‌ای، چارچوب مدیریت دانشی پدید آورد که منجر به شناسایی محدوده‌های سازمانی با پتانسیل مناسب برای پیشرفت شد. استراتژی دانشی تولید شده دارای فرصت‌های کلیدی متعددی است که از جمله بارزترین آن‌ها، پدید آوردن زمینه مناسب برای تغییر فرهنگ سازمانی می‌باشد. از موارد دیگر می‌توان به یکپارچه‌سازی مدیریت مؤثر بانک در سیستمی واحد اشاره کرد که مروری بر اسناد موجود سیستم مدیریت و نمایش اطلاعات می‌باشد. چالش‌های اصلی برای بانک هم اکنون حرکت از فرآیندهای ساختار یافته به سوی فرآیندهای غیر ساختاریافته مدیریت دانش و متمرکز نگاه داشتن آن‌ها و متعادل کردن منابع در دسترس است. بانک همچنین باید در نظر داشته باشد چگونه فرصت‌ها را به بهترین وجه پیشرفت دهد بدون اینکه نیاز باشد برچسب مدیریت دانشی خاصی را به آن الصاق نماید و راه‌کارهایی را تشخیص دهد تا توسعه مداوم استراتژی‌های مدیریت دانش را به مرحله بعدی میسر نماید.




معرفی بانک مرکزی نیوزلند

بانک رزرو (RBNZ) به طور کامل در مالکیت دولت نیوزلند بوده و به عنوان بانک مرکزی انجام وظیفه می کند. مأموریت بانک به وجود آوردن اطمینان ملی و بین‌المللی و یکپارچگی و پایداری نرخ ارز نیوزلند و نظام پولی این کشور می‌باشد. تعداد کارکنان این بانک حدودا 220 نفر است که به دلیل اعمال برنامه کوچک سازی حجم نهادهای دولتی بسیار کمتر از دهه 1980 می‌باشد.




پیدایش نیاز به مدیرت دانش

در اوایل دهه 1990 بانک حدودا 800 نفر را به استخدام خود درآورد که بسیاری از آن‌ها برای مدت زمان قابل توجهی همراه شرکت بودند. با نزدیک شدن به اواخر دهه 90 همراه با پیشرفت‌های سریع در تکنولوژی و در پی آن حرکت به سوی جهانی شدن، بانک افزایش آرامی در سطح خروج پرسنل خود از شرکت را تجربه می‌کرد. در ابتدا نیروی کار متخصص مربوط به واحدهای عملیاتی شروع به ترک کار خود نمودند که در این موارد دانش از دست رفته چندان جدی نبود. زیرا دانش گسترده‌ای به صورت دستورالعمل‌ها و فرآیندهای طبقه بندی شده و مستند، نگهداری و بایگانی شده بود. اما زمانی که نیروی کار درگیر در کار سیاستگذاری کلان شرکت جدا شدند، مواجه شدن با چنین کمبود دانشی به صورت امری بغرنج درآمد. همزمان علاقه رو به رشدی به مدیریت دانش در محیط‌های مختلف چه از طرف دولت و چه سایر بخش‌های عمومی و همین‌طور تجاری و آکادمیک به چشم می‌خورد.




استقرار مدیریت دانش در بانک مرکزی نیوزلند

طبیعت کار بانک رزرو به گونه‌ای بود که گستره وسیعی از مهارت‌های مختلف را نیاز داشت که عمدتا همه آن‌ها در داخل کشور موجود نبودند. این مسئله بر این واقعیت استوار است که هر کشور تنها یک بانک مرکزی دارد و بنابراین طیف وسیعی از اشخاص با تخصص‌های مختلف (نظیر رشته‌های اقتصاد کلان و سرپرست بانک) را در اختیار ندارد. نتیجتا استخدام نیروی کار تنها به مجموعه‌ای از کارمندان متخصص ویژه‌ای محدود می‌شود که بانک‌های مرکزی در سرتاسر دنیا آن‌ها را گزینش می‌کنند. به علاوه با توجه به کمیابی تخصص‌های خاص، طول متوسط دوره خدمت در این بانک بیش از 9 سال بود. در خلال این سال‌ها اعضای شرکت دانش گسترده‌ای از بانک و عملکرد آن را انباشته می‌کنند که به نوبه خود موجب از دست رفتن دانش زیادی هنگام جدا شدن نیروی کار از شرکت می گردد. در نتیجه خروج دانش و همچنین سیاست تعدیل نیرویی که بانک در پیش گرفت، لازم بود تا مسئولان به گونه‌ای وارد عمل شده و ریسک خروج دانش را به حداقل برساند. در سال 1999 بانک مرکزی نیوزلند همچون بسیاری کمپانی‌های دیگر به اهمیت روزافزون مدیریت دانش واقف شده بود. در همین زمان گروه مشاوره تکنولوژی اطلاعات (ITAG, Information Technology Advisory Group) که در بر گیرنده مراکز تحقیقاتی و نمایندگی‌هایی از مجامع کسب و کار و بخش‌های عمومی بود، گزارشی تحت عنوان «اقتصاد دانشی» به دولت نیوزلند تقدیم کرد. گزارش بر نیاز برای تغییر در ترکیب اقتصادی نیوزلند متمرکز شده بود و اذعان می کرد در صورتی که دولت در تغییر از اقتصاد ازکارافتاده و قدیمی به اقتصاد دانشی شکست بخورد تنها به مکانی برای گذراندن تعطیلات گردشگران کشورهایی تبدیل خواهد شد که اقتصاد دانشی در آن‌ها پیاده سازی شده است.
در نتیجه این تحقیق، دولت نیوزلند دیدگاهی بناکرد که در آن اینترنت به عنوان ابزار فراگیر برای دسترسی به اطلاعات، خدمات و فرآیندهای دولتی محسوب می‌شود. به علاوه آن‌ها در نظر داشتند تا از قدرت خلاقیت و نوآوری بخش عمومی برای حمایت گسترده از جامعه‌ای دانش‌مدار استفاده نمایند. هرن و رونی (2002) ادعا کردند که این وظیفه دولت است که تسهیلات تکنولوژیکی، فرهنگی و اجتماعی لازم برای ظهور جنبه‌های گوناگون خلاقیت را فراهم کند. این وظیفه به طور کامل بر عهده سازمانی جدید به نام سازمان همکاری و توسعه اقتصادی (OECD, Organization for Economic Co-operation and Development) نهاده شد و بخش اعظم سازمان های دولت مرکزی مدیریت دانش را به عنوان یک اولویت مورد تأکید قرار داده و راه‌کارهای مدیریت دانشی را برگزیدند. در این هنگام و با ترکیب نهادهای ملی و محلی بود که بانک مرکزی نیوزلند به دیدگاهی متمرکز بر مدیریت دانش به عنوان فاکتور اساسی دست یافت.




گام اول

اولین قدم بانک پس از تدوین دیدگاه دانشی این بود تا یک پروژه کاری تعریف نماید و برنامه‌های مدیریت دانش را پیاده سازی کند. البته تعریف چنین پروژه کاری با توجه به نامحسوس بودن منافع و دشواری در اندازه‌گیری نقاط قدرت و ضعف پی‌آمدهای احتمالی کاری بسیار پیچیده به نظر می‌رسید. یکی دیگر از اقدامات مؤثر بانک در گذر به مدیریت دانش، تشکیل گروه خدمات دانشی بود. این گروه شامل پرسنل از نقاط مختلف شرکت می‌شود و مسئولیت آن شناسایی اهمیت مدیریت دانش برای بانک و استقرار و نگهداری از تجربیات مدیریت دانشی سازمان می‌باشد. بانک شخصی را به عنوان مدیر ارشد اطلاعات (CIO,Chief Information Officer) برگزید که عمده‌ترین وظیفه وی بررسی دیدگاه مدیریت دانشی سازمان و درک اهمیت آن برای بانک و سپس پالایش و توصیف دقیق آن و در نهایت جایگزینی تئوری با عمل است. مدیران بانک مستقیما ابتکار عمل را در دست گرفتند و این حمایت از سوی مدیران برای نشان دادن اهمیت طرح به کارکنان عملا بسیار سود بخش بود.
در مرحله بعد، کارکنان کتابخانه و محوطه مدیریت اسناد همگام با کارکنان تمامی قسمت‌های دیگر بانک گردهم آمدند تا بک شبکه سراسری غیر رسمی تشکیل دهند. این شبکه باعث رشد تفکر در تئوری‌های مدیریت دانش می‌شود و می تواند به عنوان اولین انجمن‌های خبرگی (COP) دسته‌بندی شود. این انجمن‌ها به نوبه خود یکی از سه فاکتور اساسی مدیریت دانش محسوب می‌شوند. فاکتورهای اساسی دیگر عبارتند از اعتماد پرسنل سازمان به یکدیگر و حضور معیار اجتماعی و فرهنگ سازمانی مناسب که هردو توسط بانک تجربه و تأیید شده اند. انجمن‌های خبرگی نقش بسیار مهمی در به اشتراک گذاری آموزه‌های پرسنل و دانش در سازمان ایفا می‌کنند. با توجه به مشاهدات، به نظر می‌رسید که چنین جلسات غیر رسمی صمیمانه همراه با صرف غذا، جایی است که می توان در آن هر چه بیشتر درباره مدیریت دانش مطلب آموخت و البته موضوعات زیادی در آن‌ها قابل طرح بود.




در جستجوی مدیریت دانش

با اینکه مشخص شد مدیریت دانش می‌تواند برای سازمان‌ها بسیار مفید باشد، بسیاری از سازمان‌ها با این مشکل ساده و جدی روبرو بودند که نمی‌دانستند از کجا و چگونه باید شروع کنند. بانک نیوزلند هم که خود را در چنین شرایطی می‌دید متوجه شد اکثر نقاط شروع منطقی نیازمند شناخت مفهوم مدیریت دانش، جستجوی بهترین ایده‌های اجرایی در بازار جهانی و شناسایی فرآیند توسعه مطلوب است که برای بانک قابل اجرا باشد. تدوین چارچوب مدیریت دانش می‌تواند به سازمان در شناخت و درک راه‌کارهای مدیریت دانش کمک کند و بهترین راه‌کارهایی که مناسب با سابقه سازمان است را پیدا نماید. به منظور یک چنین تحولی بانک شروع به جستجو و تدوین استراتژی مخصوص به خود نمود و همزمان از اشخاصی از خارج سازمان کمک گرفت تا بهترین دانش‌ها و تجربیات که در گوشه و کنار دنیا در حال شکل گرفتن بود را جمع‌آوری کند. در نهایت برنامه‌ای 12 هفته‌ای تدوین شد که به بهترین شکل چارچوب نظری مدیریت دانش را به یک استراتژی قابل اجرا تبدیل می‌نمود.




تدوین استراتژی دانش

در تدوین و توسعه استراتژی مدیریت دانش تمامی بخش‌های سازمان دخیل هستند. این استراتژی شامل چهار فاز اصلی می‌شود که در شکل 1 نشان داده شده است. ابتدا آزمایشاتی بر وضعیت فرهنگ، ساختار و زیربناهای فناوری شرکت به عمل آمده تا تعیین شود چه تغییراتی مورد نیاز است. در فاز اولیه سه هفته‌ای، گروه خدمات دانشی با مشاوران خارجی همکاری نموده تا دانش مدیریتی موجود را جمع‌آوری و بهترین تجربیات مشابه در سرتاسر جهان را بازنگری کند. در فاز دوم بر جمع‌آوری داده‌های داخلی از طریق جلسات متعدد مصاحبه ساختاریافته که درون سازمان و در جستجوی دانش مورد نیاز برای هر گام مدیریتی انجام می‌شود، متمرکز شده و سعی می‌شود فرصت‌هایی که توسط اشخاص شناسایی می‌گردد بهتر درک شود. بخشی از مرحله تدوین استراتژی که دشوارتر به نظر می‌رسید عبارت است از شناسایی دانش خاص برای هر تابع، که به منظور برطرف کردن این مشکل سه شاخه مجزا برای مقاصد دسته‌بندی دانش‌ها شناسایی شد:


1. داده‌های ساختاریافته (S)
2. اطلاعات غیرساختاریافته یا نیمه ساخت یافته (U)
3. دانش و تجربه کاری (E)



Untitled 22.png




اطلاعات از طریق برگزاری مصاحبه‌ها و کارگاه‌ها، جمع‌آوری شده و سپس در قالب این سه شاخه دسته بندی می‌شود که نتایج آن در شکل 2 نشان داده شده است. همانطور که انتظار می‌رود، نتایج فرآیند بیان می‌کند که بانک در مدیریت اطلاعات (داده) ساختاریافته چه در به اشتراک گذاری آن‌ها و چه در سطح دسترسی، خوب عمل می‌کند. در بخش مربوط به اطلاعات غیرساختاریافته یا نیمه ساختاریافته، بانک در جمع‌آوری خوب ولی در سازماندهی و ذخیره سازی ضعیف است. برای مثال با وجود اینکه سیستم مدیریت اسناد طبقه‌بندی شده در محل وجود دارد، عمل یکپارچه سازی آن با سیستم پست الکترونیکی (e-mail) انجام نشده و در نتیجه نامه‌های الکترونیکی کاملا شخصی عمل می‌کنند. در مورد دانش و تجربه کاری نیز مورد مشابهی به چشم می‌خورد- سازمان در قسمت به کار گیری فارغ‌التحصیلان و پرسنل متخصص در سرتاسر دنیا مشکلی ندارد. به نظر می‌رسد تجربیات آن‌ها بیشتر محدود به سمت ویژه‌ای است که بر عهده دارند در حالیکه کل تجربیاتی که در ذهن دارند بسیار گسترده‌تر است. بانک همچنین متوجه شد که به اشتراک گذاری اطلاعات درون یک دپارتمان بسیار بهتر از به اشتراک گذاری میان دپارتمان‌های مختلف است.


 Untitled 33.png




با دانستن این مطالب نوبت به اجرا نمودن فاز سوم می‌رسد که شامل تحلیل فضای خالی (gap analysis) می‌باشد که برای فرموله کردن استراتژی به کار می‌رود. تحلیل فضای خالی شامل چهار بخش است:
     • مردم و اطلاعات. این زیرگروه از فعالیت‌های زیربنایی تشکیل شده که هدف اصلی آن ارتقای انبارهای دانشی و ایجاد امکان دسترسی آسان به آنها است. بدین ترتیب اطمینان حاصل می‌شود که اشخاص داده‌ها و اطلاعات  صحیح را در زمان مناسب و با امنیت کامل دریافت نموده و قادر باشند کار خود را درست انجام دهند. این گونه فعالیت‌های زیربنایی در دو سطح عمل می‌کنند: مدیریت اطلاعات ورودی به سازمان و انتشار اطلاعات به دست آمده. به منظور اجرای فعالیت‌ها نیاز به دانستن نوع اطلاعات مورد نیاز یا حداقل پیش بینی نیازهای آینده است. برای دسترسی به چنین هدفی پرسنل مرکز اطلاعات بانک به همکاری تنگاتنگ با دپارتمان‌های مختلف پرداخته تا مطمئن شوندتمام موارد تحت پوشش سازمان را مد نظر دارند.
     • مردم و مردم. این رده عموما به عنوان یک مسئله فرهنگی شناخته می‌شود و بر روی به اشتراک گذاری دانش و  تجربیات میان کارکنان تمرکز کرده و به آسانی از طریق اتصال به  شبکه‌ای توسعه یافته و پشتیبانی شده قابل دسترسی است. در چنین نمونه‌ای محیط مسئله بسیار حیاتی است، به عنوان مثال «مباحثات هنگام نوشیدن قهوه» همگان را به تبادل افکار و عقاید ترقیب و تشویق می‌نماید و باعث می‌شود کارکنان از اینکه هر کس چه چیزی می‌داند آگاه شوند و همزمان اجازه می‌دهد تا تجربیات جدید به اشتراک گذارده شود.
     • دانش سازماندهی شده. چالش اصلی در این قسمت تبدیل دانش‌های فردی به مخزنی از دانش سازمانی است به گونه‌ای که این دانش‌ها قسمتی از حافظه سازمان شوند.
     • فرهنگ تعامل و همکاری. هدف اصلی از این بخش تغییر فرهنگ سازمانی است به گونه‌ای که تسهیم دانش طبیعت دوم سازمان گردد و در نتیجه از دیدگاه «دانش قدرت است» به دیدگاه «تسهیم دانش قدرت است» منتقل شویم. بدین معنی که سازمان اجازه تسهیم دانش را می‌دهد و همزمان با اجرای مدیریت تمثیلی فرهنگ سازمانی را توسعه داده و به گونه‌ای فعال مستحکم نماید.


 Untitled 1.png




تکمیل آنالیز فضای خالی به تیم خدمات دانش امکان می‌دهد گروهی از راهکارهای مشخص را شناسایی کند که مدیریت دانش را درسازمان تسهیل نماید. این راهکارها با توجه به هزینه و اهمیت در جدول 1 دسته‌بندی شده‌اند. به طور کلی این راهکارها به منظور افزایش دسترسی به داده‌های ساختاریافته و غیر ساختاریافته و دانش تولی






دستاوردها و موفقیت ها

شایان ذکرترین راهکار مدیریت دانشی که در بانک به کار گرفته شد، بر تغییر فرهنگ سازمانی متمرکز شده است. به منظور تسهیل تغییرات، مناطق حساس شناسایی گردیده و رهبری تمثیلی به عنوان اولین گام در نظر گرفته شد. یک جنبه بسیار مهم فرهنگ سازمانی، دیدگاهی است که توسط مدیریت بر روی سطوح نشان داده می‌شود. دیدگاه اولیه توسط معاون مدیر عامل شکل داده شده و توسط ریاست سازمان تأیید و ابلاغ گردید. در تمام مراحل حمایت از سوی مدیران ارشد ادامه یافت که در پیشرفت کار بسیار مهم است.
برای بهبود بیشتر نقش رهبری و جایگزاری مدیریت دانش در متن فعالیت‌های شرکت، بانک تصمیم گرفت اجرای مدیریت دانش توسط مدیران را به عنوان ملاک شایستگی آنها و فاکتور اساسی در سنجش پروژه‌ها در نظر بگیرد. در خلال سنجش عملکرد، میزان به اشتراک گذاری دانش به گذاره‌های متعددی شکسته شد و کارمندان وضعیت خود و اینکه در کجا قرار دارند را به مقیاس از یک تا پنج تقسیم کردند به گونه‌ای که یک نشان دهنده «نیاز به دگرگونی فراوان» (ضعیف) و پنج «راه رفتن بر روی آب» (عالی) می‌باشد. بدین ترتیب مدیران می‌توانند یک ارزیابی صحیح از وضعیت خود داشته باشند.
مدیریت دانش اکنون به یک معیار سنجش یکپارچه برای برنامه استخدام بانک تبدیل شده است. در خلال فرآیند استخدام و به منظور جذب نیروهایی که به مدیریت دانش می اندیشند، از آنها می‌خواهند که مسیر کاری دلخواه خود را ترسیم نمایند.
اولویت دوم در زمینه تغییر فرهنگ سازمانی افزایش شانس همکاری و کار گروهی است. پیش از شروع راه‌کارها بانک اقدام به رفتن به دفاتری با محیط‌های باز برای تمامی سازمان نمود. تنها مدیرعامل و معاون وی دفاتر قبلی خود راحفظ کردند. در مراحل اولیه محیط‌های باز کاری، پر سروصدا به نظر می رسید؛ هر چند شکایت در این باره به زودی برطرف شد. چرا که افراد در این حالت می توانستند با فاصله‌های دورتر صحبت کنند و موانع فیزیکی از جمله دیوار بین اتاق‌ها حذف شده بود.
مورد سومی که مشخص شد پتانسیل تسهیل کننده در تغییر فرهنگ سازمانی دارد، ایجاد مشوق‌هایی برای به اشتراک گذاری دانش ارزیابی شد. این اقدام در ادبیات مدیریت دانش بحث زیادی ایجاد می‌کند و بانک متقاعد نشد که در نظر گرفتن مشوق‌ها، به ویژه در قالب پاداش مالی لزوما گام مثبتی باشد. تحقیقات دقیق روشن ساخت اگرچه به نظر می‌رسد این روش در سازمان‌های دیگر جواب می‌دهد، اما اجرای آن در بانک چند مشکل ایجاد می‌کند. از جمله این مشکلات لزوم ایجاد سیستمی برای ارزش‌گذاری دانش‌ها و نیاز به پرداخت دستمزد بیشتر برای مقادیر بیشتر دانش است. در حالی که برخی اداعا می‌کردند بهره‌وری و کیفیتی در فرهنگ سازمان وجود دارد که به صورت منظم و ساختاریافته میزان جایزه را تعیین و به اشخاص پرداخت می‌نماید، برخی دیگر معتقد بودند مزایای اضافه نظیر جایزه نقدی تأثیر منفی بر محرک‌های حقیقی دارد. در نهایت بانک تصمیم گرفت که تحولات در این زمینه را دنبال کند، اما بر این عقیده بود که رویکرد پاداش‌دهی با آنچه که سازمان در نظر دارد در حوضه فرهنگ به آن برسد مقایر است.


افزون بر موارد یاد شده یک سری راه‌کارهای کوچکتر وجود دارد نظیر تکنیک‌های پایش اطلاعات گسترش یافته و به کار گیری پایلوت برای ایجاد امکان دسترسی به اسناد و مدارکی که هم اکنون به صورت آن‌لاین قابل دسترسی نیستند. همگام با ارتقای سطح زیربناهای سخت‌افزاری سازمان برخی از این راه‌کارها قادرند برخی مفاهیم ارزشی سازمان را نیز مستحکم‌تر کنند برای مثال ایجاد محیطی دوستانه و همراه با تفاهم.


منابع:
• Murray E. Jennex, San Diego State University, Case Studies In Knowledge Management,
Copyright 2005by Idea Group Inc. USA. Chapter XIII, Reserve Bank of New Zealand,:Journey toward Knowledge Management



Page 1.jpg



درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت