پشتیبانی
رزومه مشاوران توسعه آينده
مدیریت دانش چیست؟
درباره ما | ارتباط با ما | همكاري با ما
اخبارمحصولاتكارفرمايانكتابخانهپرسشهاي متداولسايتهاي مرتبطتصاوير

مجله الكترونيكي مطالعات مديريت دانش

موردکاوی: استقرار مدیریت دانش در شرکت HP




استقرار مدیریت دانش در شرکت HP


ترجمه و تلخیص: ارژنگ یزدی
کارشناس مدیریت دانش
مشاوران توسعه آینده




تاریخچه شرکت HP

اعلامیه شرکت Hp در سپتامبر 2001 مبنی بر قصد ادغام آن با شرکت آمریکایی Compaq، موجی از ضربه را به صنعت تکنولوژی وارد نمود. بسیاری از امکان اجرائی شدن طرح ادغام شک داشتند، اما مدیر عامل شرکت و رئیس هیأت مدیره، در تصمیم خود مصمم بود. ادغامی که وی قصد انجام آن را داشت، شرکت HP را قدرتمندتر و عرضه خدمات آن را به طرز چشم‌گیری وسیع‌تر می‌نمود. ادغام شرکت HP و Compaq در سال 2002 نهایی شد و در نتیجه HP اکنون 140000 کارمند در 178 کشور دنیا دارد. در پایان سال مالی یعنی 31 اکتبر 2002 منافع عاید از طرح ادغام بالغ بر 72 میلیارد دلار گردید. این شرکت سالیانه 4 میلیارد دلار صرف تحقیق و توسعه محصولات و تکنولوژی جدید می کند. طرح ادغام، شرکت را وادار نمود تا چارچوب مدیریتی جدیدی طراحی کرده و استراتژی خود را بازبینی نماید. برای اولین بار همکاری(1)، به یکی از اولویت‌های کلیدی سازمان بدل شد. مدل عملیاتی شرکت hp از چهار گروه تشکیل شده است که باعث توسعه محصولات و راه‌کارهای خاص شرکت گردیده و یک سطح افقی قوی از سازمان‌ها و فرآیندها به منظور اطمینان از عملکرد گروهی مشاغل و متعادل کردن تمامی فرصت‌های قابل دست‌یابی ایجاد می‌کند (شکل 1).



شکل 1.png




شکل 1: مدل عملیاتی شرکت HP 






شکل‌گیری مدیریت دانش در شرکت HP


برای پیاده‌سازی عمل ادغام یک تیم اولیه متشکل از تعدادی از کارمندان هر دو شرکت HP و  Compaq، ماه‌ها وقت صرف برنامه‌ریزی کرد. آن‌ها از روش «تطابق و پیشروی»(2) استفاده کردند تا هر چه سریع‌تر فرآیندها وسیستم‌هایی که ممکن بود در شرکت جدید مورد استفاده قرار بگیرد را ارزیابی و انتخاب کنند. در بسیاری از این موارد این ارزیابی کار ساده‌ای بود اما در زمینه مدیریت دانش گزینه مشخصی وجود نداشت.  هر دو شرکت HP و Compaq از پیش برنامه‌هایی در زمینه مدیریت دانش داشتند. شرکت Compaq سرمایه‌گذار انجمن‌های خبرگی بود و نتیجه این پروژه صرفه‌جویی 15 میلیون دلاری در هزینه‌ها بود. برنامه مدیریتی و مشاوره دانشی شرکت HP به عنوان بهترین تجربه صنعتی شناخته شد و شش سال پیاپی جایزه جهانی MAKE (برترین شرکت دانشی سال) را دریافت نمود. سرانجام مدیر بخش اطلاعات تشخیص داد که مدیریت دانش حوزه‌ای است که در آینده نیاز به سرمایه گذاری دارد و بنابراین گروه مدیریت دانش (KM) را تشکیل داد. این گروه سازمانی، که بخشی از دپارتمان IT شرکت بود، به منظور بر عهده گرفتن مسئولیت رهبری مدیریت دانش شرکت پایه‌ریزی شد. تشکیل این گروه به منزله تعریف استراتراتژی مدیریت دانش، تعریف استانداردهای مدیریت دانش برای ابزار و فرآیندها و طرح‌ریزی فرآیندهای کلان استقرار مدیریت دانش بود. تحت رهبری تیم مدیریت دانش (KMT)، شرکت قادر شد تا متخصصین مدیریت دانش، تکنولوژی مدیریت دانش، مدیریت منابع، مدیریت برنامه و پروژه و طرح‌های آموزشی را به دست آورد. این تیم اگرچه کوچک بود اما اهداف کاملا مشخصی داشت: تعریف استراتژی مدیریت دانشی گسترده برای شرکت و تبدیل کردن KM به یک مفهوم واقعی برای شرکت.




چارچوب رهبری مدیریت دانش

یکی از خروجی‌های فرآیند ادغام، شکل‌گیری چارچوب مدیریتی بود. این چارچوب (شکل 2) دیدگاهی از چگونگی انجام کار در شرکت HP را فراهم می‌کند- به گونه‌ای که توجه یکسانی را به استراتژی شرکت، ساختار و فرآیندها، استانداردها، نتایج، منافع و فرهنگ سازمانی  معطوف می‌دارد. مدیریت دانش HP اکنون قلب مدل عملیاتی شرکت را در دست گرفته است و از آن برای تعریف اینکه چگونه می‌توان در کنار یکدیگر به عنوان بک گروه کار کرد استفاده می‌کند. با استفاده از این چارچوب مدیریتی شرکت امیدوار است که یک رفتار و فرهنگ سازمانی مثبت و سازنده را پایه‌ریزی کند به گونه‌ای که دپارتمان‌های دیگر سازمان این فرهنگ را آموخته و به کار بندند.



شکل2.png


شکل 2. چارچوب رهبری تیم مدیریت دانش






بلوک‌های سازنده و تسهیل کننده پروژه‌های مدیریت دانش

یکی از اولین اقدامات تیم مدیریت دانش تعریف یک سری بلوک‌های سازنده بود که شامل مواردی چون وظایف فردی، فرآیندها و تکنولوژی می‌شود که می توانند به شکل‌های گوناگون با یکدیگر ترکیب شوند و یک راه‌کار مدیریت دانشی منحصر به فرد را تشکیل دهند. بدین ترتیب می‌توان طراحی و توسعه راه‌کارهای مدیریت دانش را به طور دلخواه انتخاب و برداشت کرد. این دیدگاه مسئولان را قادر می‌سازد که مدیریت دانش را به سرعت و با هزینه کمتر در سازمان مستقر کرده و راه‌کارهایی مشتری محور برای مشتریان فراهم آورند. بلوک‌های سازنده در چهار حوزه مجزا تعریف شده‌اند (شکل 3). اولین بلوک وظایف افراد است که تعریفی از مسئولیت‌هایی که هر یک از افراد باید هنگام استقرار مدیریت دانش ایفا نمایند به دست می‌دهد. بلوک مسئولیت‌ها خود شامل تسهیل‌کننده‌ها(3)، متخصصین موضوعات پر اهمیت(4) (خبرگان)، بارورکننده‌های متقاطع(5) و مدیر تغییرات(6) می‌باشد.



شکل 3.png




شکل 3. بلوک‌های سازنده مدیریت دانش در hp
 


برخی از اجزای بلوک سازنده فرآیندها عبارتند از: تهیه نقشه‌ی دانشی(7)، مدیریت عملکرد(8)، تهیه نقشه‌ی اطلاعاتی(9)، ارزیابی تخصص(10) و راهبری(11). بلوک‌های سازنده تکنولوژی عبارتند از: ابزارهای گروهی(12)، مخازن دانشی(13)، سیستم جستجوی خبره(14). سه حوزه‌ی وظایف اشخاص، فرآیندها و تکنولوژی را می‌توان به منظور تشکیل یک اسلوب و روش مدیریت دانشی بایکدیگر ترکیب نمود. برخی از این روش‌ها شامل انجمن‌های خبرگی(15) (COP)، بازنگری بعد از عملکرد(16) (AAR) و طراحی دستورالعمل‌ها می‌باشد. در مجموع این بلوک‌های ساختاری، منجر به ایجاد یک سیستم تبادل دانشی بهتر می‌گردد.






ایجاد رهبری در مدیریت دانش

تا کنون فعالیت‌های مدیریت دانشی متعددی در شرکت در جریان است. با این حال هنوز یک نگرش استراتژیک مدیریت دانشی گسترده برای سازمان در دست نیست. یکی از اهدافی که باعث ایجاد نگرش رهبری در مدیریت دانش گردید، جمع‌آوری تمامی فعالیت‌ها تحت یک استراتژی کلی به نام «چتر» است که شامل فرآیندهای استاندارد، ابزارها، روش‌ها و رفتارها می‌شود. به منظور تحقق چنین هدفی، تیم مدیریت دانش یک پروسه کاری فشرده در سرتاسر شرکت سازمان‌دهی کرد تا استانداردها و استراتژی مدیریت دانش را تعریف نماید. بدین ترتیب یک شبکه عظیم از افراد مشغول به کار در مدیریت دانش به وجود می‌آیدکه می‌توانند بایکدیگر تبادل دانش داشته و از یکدیگر بیاموزند و این آموزه‌ها و تخصص‌ها را در فعالیت‌ها و حرفه مخصوص خود به کار برند.




تمرکز بر تصمیم‌گیری اشتراکی(17)


به صورت تاریخی شرکت HP به عنوان یک شرکت تصمیم‌ساز به صورت توافقی(18) شناخته می‌شود. اگرچه در اتخاذ چنین تصمیم‌هایی کند عمل می‌کند. بر عکس شرکت Compaq در تصمیم‌گیری بسیار سریع است، اما برخی از مواقع تصمیمات باید تغییر کنند زیرا تجزیه و تحلیل‌های کاملی در مورد آن تصمیم صورت نپذیرفته است. برنامه ایجاد تصمیم‌گیری شراکتی به گونه‌ای است که بهترین موارد در این زمینه را از هر دو شرکت می‌گیرد و کمک می‌کند که تصمیماتی سریع و مؤثر و بدون ریسک زیاد اتخاذ نماید.
تصمیم‌گیری شراکتی با تصمیم‌گیری توافقی متفاوت است. در تصمیم‌گیری شراکتی، تصمیم‌گیریندگان هر یک به عنوان یک شخص مجزا باقی می‌مانند و شخصیت خود را حفظ می‌کنند. تفاوت اصلی در این است که تصمیم‌گیرندگان توانایی بهره‌جویی از قدرت افراد زیردست خود را دارند (استفاده از عمق و عرض دانش هر یک) و بدین ترتیب یک تصمیم مؤثر می‌گیرند. با اتصال قدرت تعدد(19) (دانش هر یک از کارمندان) با قدرت زمان(20) (دسترسی سریع به اطلاعات) تصمیم‌گیرندگان می‌توانند پروسه تصمیم‌گیری را بسیار سریع و دقیق نمایند.






اجرای پروژه‌های موفق و اثبات پروژه 


به دلیل کوچک بودن تیم مدیریت دانش و محدودیت‌های ناشی از آن در شرکت HP ، تصمیم گرفته شد که دو یا سه پروژه موفق مدیریت دانش اجرا شود که بتواند به عنوان عامل اثباتی(21) شناسایی شود (نمونه‌هایی از تصمیم‌گیری اشتراکی موفق یا نتایج آن نیز مورد قبول است). به منظور نشان دادن اهمیت پروژه‌های مدیریت دانش روشی که در شکل 4 نشان داده شده است را مورد استفاده قرار می‌دهیم.



شکل4.png


شکل 4. اجزای پروژه مدیریت دانش
 


مدیران اغلب پروژه‌های مدیریت دانش را فقط به دلیل پریدن از «چه اطلاعاتی لازم است» به «راه حل» می‌خواهند. توصیه ما به چنین مدیرانی دنبال کردن پروسه کاملی است که در شکل 4 نشان داده شده است. بدین ترتیب می توان اطمینان حاصل نمود که تمامی اصول پوشش داده شده است. این نمودارها بسیار مفیدند و به مدیران نشان می‌دهد که یک پروژه مدیریت دانش چگونه استقرار می‌یابد.
اولین پروژه مدیریت دانش شرکت HP در اوت 2003 آغاز شد و در دپارتمان نرم‌افزار و حوزه خدمات مشتریان پیاده سازی شد. مدیر بخش خدمات مشتریان می‌خواست تعدادی از مهندسان خدمات خود را آزاد کند تا در یک حوزه جدید مشغول به کار شوند. این امر تنها از طریق استقرار ابزارها و فرآیندهای بهتر همکاری اشتراکی امکان‌پذیر بود به گونه‌ای که بتوان راندمان کافی بدست آورد و تعداد کارمندان قابل کاهش باشد، در نتیجه کارمندان آزاد شده قادر خواهند بود در حوزه کاری جدید مورد نظر درگیر شوند. اولین قدم در این راه انجام مصاحبه در بخش‌های مختلف سازمان به منظور شناخت «حالت جاری» می‌باشد، بدین معنی که کارها چگونه انجام می‌شود، چه ابزاری مورد استفاده قرار می‌گیرد و مشتریان چقدر از ابزار مورد استفاده رضایت دارند و غیره. بدین ترتیب مرحله بعدی که همان استقرار مدیریت دانش است در واقع به سهولت انجام می‌پذیرد.




چالش‌های پیش روی صنایع

در چند سال اخیر تکنولوژی اطلاعات IT دستخوش چندین تغییر اساسی گردیده است. همانطور که در شکل 5 نشان داده شده در سیستم اصلی اولیه تنها داده‌های محدود و اطلاعات مربوط به ماه جاری وجود داشت. یک چنین دسترسی لحظه‌ای به اطلاعات کیفی اکنون به عنوان دانش زمان شناخته می‌شود. چالش جدی که مدیران اجرائی مشاغل با آن روبه‌رو بودند این است که چگونه اطلاعات لحظه‌ای را برای تصمیم‌گیری سریع و مؤثر به‌کار بندند و چگونه چنین تصمیماتی را درون سازمان به اجرا گذارند. با توجه نظرات Paul Nutt پروفسور مدیریت در دانشگاه Ohio، به طور خوش‌بینانه در نیمی از مواقع مدیران نمی‌توانند تصمیم درست را اتخاذ نمایند، یا تصمیماتی می گیرند که به نتایج غیر دلخواه ختم می شود. اما چرا بسیاری از تصمیمات (حدودا 50% موارد) این چنین اشتباه از آب در می‌آید؟ Errol Wirasinghe مشاور در دانشگاه Houston تگزاس، بر این عقیده است که مهمترین مشکل که پیش روی تصمیم‌گیرندگان است، غیر عینی بودن و عدم توانایی مغز انسان در پردازش تعداد زیادی از جزئیات در لحظه واحد می‌باشد. تکنولوژی اطلاعات IT تنها به این مشکل می‌افزاید. زیرا داده‌های بیشتری را فراهم می‌کند که مرتبط کردن آنها به هم دشوارتر شده و نمی‌تواند در تصمیم گیری مؤثر سودبخش باشد. با توجه به این چالش، شرکت HP می‌کوشد تا به تهیه دانش از این اطلاعات لحظه‌ای بپردازد و آن را در سطح وسیع و به‌طور موثر به اشتراک بگذارد تا بتواند تصمیماتی سریع و موثر اتخاذ نماید.





شکل 5.png


شکل 5. روند تغییر تکنولوژی اطلاعات (IT)
 






پیشنهادات برای دست اندرکاران طرح‌های مدیریت دانش


با توجه به تجربیات، شرکت HP تعدادی از نکات توصیه‌ای خود را به دست‌اندرکاران KM پیشنهاد می‌کند.
• تراز کردن استراتژی مدیریت دانش با استراتژی مشاغل: برای اطمینان از بهترین شانس موفقیت باید پارامترهای واقعی شغلی را محسوب کرده و مشکلات واقعی شغلی را حل وفصل نماییم.
• تلاش خود را با استانداردهای شغل مورد نظر ترکیب نمایید: نباید تنها استانداردهای مدیریت دانش را دنبال کرد (مثلا چه تعداد از دانشها ذخیره شده)، بلکه باید به خروجی نیز دقت نمود، همانند اینکه پروژه مدیریت دانش چه نتایجی را به بار آورده است.
• مدیران شغلی را درگیر نمایید: در انجام پروژه‌های مدیریت دانش مدیران تمام دپارتمان‌ها باید حضور داشته باشند و نباید تنها به کارکنان بخش IT و KM بسنده کرد.
• بین خروجی‌های ملموس و خروجی‌های غیر قابل لمس تعادل برقرار کنید: همانطور که در قسمت استانداردهای شغلی اشاره شد، نتایج باید ملموس و واقعی باشد و خروجی‌های غیر عینی اهمیت چندانی ندارد.
• اعتبار خود را بین سازمان‌های شرکت کننده در پروژه‌های مدیریت دانش گسترش دهید: هنگامی که نتایج مثبتی به دست آوردید، اعتبار خود را گسترش دهید. وقتی مدیری خود را در قبال پروژه مسئول بداند، شما برای تلاش‌های بعدی خود پشتوانه محکمی خواهید داشت.
• مراقب آدم‌های منفی در سازمان خود باشید: آنها همواره به خواسته‌های شما نه می‌گویند. نگذارید فعالیت‌های شما را از خط خارج کنند.
• موفقیت می‌تواند باعث شکست شما گردد: مطمئن شوید که تلاش‌های مدیریت دانشی شما در یک دوره طولانی قابل ادامه است. هنگامیکه موقعیت قابل دفاعی به دست آوردید با تعداد زیادی از افراد روبرو می‌شوید که به شما رجوع می‌کنند. بیشتر از توان خود ارتباط برقرار نکنید.


(1) Collaboration
(2) Adopt and Go
(3) Facilitators
(4) Subject matter experts, SMEs
(5) Cross pollinator
(6) Change manager
(7) Knowledge mapping
(8) Performance Management
(9) Information Mapping
(10)   Skill assessment
(11)   Governance
(12)   Groupware
(13)   Knowledge Repository
(14)   Expert Locator System
(15)   Communities of Practice
(16)   After Action Review
(17)   Collaborative Decision Making
(18)   Consensus decision making
(19)   Power of many
(20)   Power of now
(21)   Proof Point


منابع:


Bipin Junnarkar and Joan Levers, Knowledge Management Tools and Techniques, Practitioners and Experts Evaluate KM Solution, Chapter 13:Hewlett-Packard, Making Sense of Knowledge Management* Edited by Madanmohan Rao, Copyright © 2005, Elsevier Inc.


درباره ما | ارتباط با ما | اخبار | محصولات | کارفرمایان | کتابخانه | مجله مطالعات مدیریت دانش | پرسشهای متداول | سایتهای مرتبط | تصاوير | همکاری با ما | نقشه سايت